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Estrategias para retener el capital humano

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La retención del capital humano es una función importante de la gestión, pero no debe convertirse nunca en un fin de sí misma.

Su meta no consiste en retener a todo el mundo o hacer lo imposible para reducir el porcentaje de despido de los empleados, sino que debe estar enfocada a la retención de esas personas que verdaderamente añaden valor y que son difíciles y costosas de reemplazar; es decir, se debe practicar una retención de mercado inteligente.

Es importante observar que el despido de aquellos empleados que démuestran un rendimiento pobre o mediocre puede resultar algo positivo, ya que las vacantes que crean nos dan la oportunidad de contratar personal con un enorme potencial para aportar grandes contribuciones.

El primer paso hacia una retención  inteligente de capital humano es identificar a los individuos y a los segmentos de empleados más críticos para el éxito de su organización. Por esa razón, dentro de su unidad, compile una lista de individuos que:

—Proporcionen un liderato formal o informal a los otros;

—Creen de forma continua excelentes resultados;

—Contribuyan con ideas prácticas nuevas y de valor;

—Requieran poca o ninguna supervisión para el logro de las tareas;

—Faciliten el trabajo a los demás;

—-Actúen como un importante «núcleo» de transferencia dentro de su empresa;

—Dispongan de un conocimiento y unas destrezas únicas que sean costosas y que tarden mucho tiempo en sustituirse;

—Puedan hacer mucho daño a la empresa si desertan y se van con la competencia.

Piense también detenidamente en los segmentos de empleados que son más esenciales. Piense en los segmentos de empleados que hay en su operación que son esenciales para la misma, pero que son sencillos de sustituir; creen una enorme molestia cuando se van; o en aquellos que son más costosos en lo referente a la formación y la contratación y controlen los vínculos de la empresa con los clientes.

Una vez que haya identificado a los empleados de forma individual, así como los segmentos de los empleados que tienen el valor más alto, asegúrese de que reciben la atención necesaria y una gran cantidad de recursos de retención.

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Compensación

Los entendidos en la materia consideran la compensación como algo de escasa importancia en la estrategia de la retención. La compensación importa en el sentido en que usted no puede contratar o retener a los empleados de valor si ellos consideran esas compensaciones injustas o poco competitivas. Las personas que se entregan a su labor ó profesión por algo más que por el dinero, estiman las compensaciones como un signo indicativo de aprecio de la organización por la contribución y las habilidades mostradas por ellos. Si no se sienten suficientemente valoradas, se marchan.

Tampoco se puede decir que la compensación sea verdaderamente motivadora. Hace años, Frederick Herzberg, el padre de la motivación, descubrió que los incentivos que con más frecuencia

se ofrecen a los empleados con el fin de motivarlos, entre los que se incluye el aumento salarial, tan sólo producen una mejora temporal en el rendimiento2. El valor tan limitado que tiene el salario como herramienta de retención queda bien corroborado én diversos estudios realizados. Existen, por el contrario, otras estrategias que producen un mayor impacto en la retención.

Peter Capelli, un experto en los recursos humanos y profesor en la escuela Wharton, nos ofrece una serie de consejos para realizar una compensación inteligente de mercado:

—Ofrezca premios «estimulantes» a aquellos empleados que dispongan de una experiencia crucial y difícil de encontrar. Esto les hace permanecer en tensión en los períodos críticos, como pueden ser los últimos pasos en la fase de diseño de un producto clave. Y ofrezca premios de suspensión cuando las destrezas estén más al alcance o sean menos importantes para su empresa.

—Ofrezca cheques de descuento en las distintas fases, por ejemplo, obsequiar al nuevo jefe ejecutivo con bonos de descuento para los próximos cinco años.

Puede que usted no tenga mucho valor de voto a la hora de ofrecer una mejor paga o regalar bonos, pero puede utilizar la evaluación del rendimiento para determinar quién debe recibir las mejores compensaciones.

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Nuevo diseño laboral

Establecer un nuevo diseño laboral es otra estrategia que puede emplearse para la retención. Si usted puede identificar los elementos que crean satisfacción e insatisfacción dentro de un trabajo en particular, puede separar las tareas menos satisfactorias y confiarlas a otras personas que sabrán apreciar ese trabajo.

Otra solución puede ser buscar recursos externos para las tareas menos deseadas, algo que cualquier empresa utiliza, ya sea de una forma o de otra.  Los grandes comerciantes de Wall Street, por ejemplo, no les piden a sus empleados que limpien los lavabos o que pasen el aspirador a las alfombras antes de irse a casa. Buscan estas tareas en fuentes externas, y su empresa puede hacer lo mismo.

Por ese motivo, si usted ha sufrido el despido de una persona que ocupaba un trabajo importante y que resulta costoso de volver a cubrir, entonces debe someter ese trabajo al microscopio y pregúntese:

—¿Qué aspectos crean insatisfacción en este puesto de trabajo? (Pregunte a varios empleados directamente.)

—Si separamos esas tareas desagradables, ¿se necesitará algo más para considerarlo como un trabajo «completo»? ¿Y qué será ese algo más?

—Asumiendo que alguien hará esas tareas ingratas, ¿qué alternativas tiene para dirigirlas?

—¿Qué es más costoso para la organización, volver a diseñar el trabajo (con sus consecuencias), o pagar el despido en un trabajo que resulta clave para la organización?

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