Motivación laboral: qué se ha sostenido, qué no y qué se puede hacer el lunes

La pregunta habitual —cómo motivar a un equipo— presupone que la motivación es algo que se administra desde fuera. Los hallazgos que han resistido apuntan a otro lugar: casi siempre lo que hay que hacer es retirar lo que estorba, y eso son decisiones de organización.

La pregunta mal planteada

«Cómo motivar al equipo» supone que la motivación se inyecta. En la práctica de casi cualquier organización, la situación de partida no es un equipo sin ganas: es un equipo con ganas que se topa cada día con obstáculos concretos —no saber qué se espera, no poder decidir nada, esperar a que otro apruebe, ver que el reparto del trabajo es desigual—.

La reformulación útil es esta: qué está impidiendo que la gente haga bien su trabajo. Produce una lista accionable en una tarde, y casi todos sus puntos son decisiones de organización y no de ánimo.

Eso no significa que la literatura sobre motivación sea inútil: significa que conviene saber qué parte de ella se sostiene, porque una parte apreciable de lo que se enseña no lo hace.

Lo que se cita y no se sostiene

La jerarquía de necesidades de Maslow (1943) es el modelo más difundido de la disciplina y uno de los que menos apoyo empírico ha recibido. Ni la existencia de una jerarquía fija ni la necesidad de satisfacer un nivel antes de acceder al siguiente se han confirmado. Su valor es histórico y como esquema de conversación; presentarlo como hallazgo establecido es un error que se comete en casi todos los manuales.

La teoría de los dos factores de Herzberg (1959) separa factores de higiene, cuya ausencia produce insatisfacción, de motivadores, cuya presencia produce satisfacción. La separación tajante no se ha sostenido, en parte por el método con que se obtuvo —preguntar por episodios buenos y malos tiende a producir atribuciones distintas: lo bueno se atribuye a uno mismo y lo malo al entorno—. Lo que sí queda es una observación práctica: resolver una queja no produce compromiso, solo elimina una queja.

Los estilos generacionales. La idea de que cada generación se motiva con cosas distintas es muy repetida y el apoyo empírico es débil: las diferencias observadas se explican mejor por edad, etapa de carrera y momento económico que por pertenencia a una cohorte. Diseñar políticas de personal sobre esa base es construir sobre un supuesto sin comprobar.

Y una precisión de método sobre todo este terreno: buena parte de sus hallazgos provienen de autoinformes, es decir, de preguntar a las personas qué las motiva. Lo que las personas declaran que las motiva y lo que se observa que modifica su conducta no coinciden con la fiabilidad que sería deseable.

Lo que sí resiste

Tres cosas, y las tres se traducen en decisiones concretas.

El establecimiento de objetivos (Locke y Latham, desde los años sesenta) es el hallazgo más replicado del área: objetivos específicos y difíciles producen más rendimiento que objetivos vagos o fáciles. Con tres condiciones que se olvidan al citarlo: que la persona los acepte, que reciba información sobre su avance, y que tenga capacidad y medios para alcanzarlos. Sin la tercera, un objetivo difícil no motiva: desmoraliza.

La teoría de la autodeterminación (Deci y Ryan) sostiene que la motivación sostenida se apoya en tres necesidades: autonomía —margen para decidir cómo—, competencia —percibir que se hace bien— y vínculo —relación con quienes trabajan al lado—. Es el marco que mejor explica por qué un puesto sin margen de decisión desmotiva incluso estando bien pagado.

La percepción de equidad (Adams). Las personas no evalúan su retribución y su trato en términos absolutos sino comparados: con lo que aportan y con lo que reciben otros en situación semejante. Una diferencia percibida como arbitraria produce un efecto negativo mayor que el positivo de una mejora del mismo tamaño. De aquí sale una conclusión práctica incómoda: la opacidad en retribución no evita el problema, lo desplaza a la suposición.

Quitar obstáculos antes que añadir incentivos

Es la conclusión que reúne todo lo anterior. Cinco obstáculos que aparecen en casi cualquier organización y que explican más desmotivación observada que cualquier carencia de incentivos.

No saber qué se espera. La ambigüedad de rol es un factor de riesgo documentado, y su corrección es la más barata que existe: escribir qué se espera del puesto: análisis de puesto.

No poder decidir nada. Un puesto que consulta cada paso no permite percibir competencia ni autonomía. Se corrige con una lista de qué puede aprobar cada persona sin consultar.

Trabajo bloqueado por causas ajenas: esperar una aprobación, un dato, un acceso. Es la queja más frecuente en cualquier organización y la que menos se registra.

Reparto desigual del trabajo que no promociona. Se detecta contando durante un trimestre, y casi nunca se sostiene una vez contado: cómo ser un buen jefe.

Ninguna señal cuando algo sale bien. Un equipo que solo recibe información cuando algo falla deja de arriesgar. La corrección no es un programa de reconocimiento: es nombrar el hecho concreto: carta de felicitación laboral.

Y una advertencia sobre lo que no funciona: los programas de bienestar y las actividades de motivación como medida principal. Cuando la causa es la carga o la falta de control, trasladan a la persona la tarea de tolerar una exposición que la organización no ha corregido: la oficina que enferma.

Qué hace y qué no hace el dinero

Tres afirmaciones que la evidencia sostiene y que suelen presentarse mezcladas.

Su ausencia o su injusticia desmotiva de forma muy fiable. Una retribución percibida como arbitraria respecto a la de otros en situación semejante produce un efecto negativo estable, y no lo compensa ninguna medida de las llamadas motivacionales.

Su presencia por encima de lo considerado justo tiene efecto limitado sobre el esfuerzo sostenido. El aumento produce satisfacción durante un periodo y después la referencia se recalibra.

Su efecto grande está en la composición de la plantilla, no en el esfuerzo: determina quién entra, quién se queda y quién acepta un puesto de riesgo. A cinco años eso determina la organización más que cualquier efecto motivacional.

Y el matiz sobre los incentivos por resultado: funcionan cuando el resultado depende del esfuerzo y se mide bien, y pueden empeorar el rendimiento en tareas que requieren juicio o exploración. El desarrollo, con el problema de que cualquier indicador se degrada al convertirse en objetivo, está en compensación variable.

Las palancas que están disponibles

Ordenadas por relación entre efecto y coste, según lo anterior.

Claridad. Qué se espera, con qué criterio se va a juzgar, y quién decide qué. Coste prácticamente nulo.

Autonomía. Margen sobre el cómo y el cuándo. Su obstáculo suele ser un estilo de supervisión y no una restricción real.

Información sobre el propio avance. Es la condición que Locke añade a los objetivos y la que se omite: un objetivo sin retorno de información sobre cómo se va no orienta el esfuerzo.

Equidad comprobable en el reparto del trabajo y en la retribución. La transparencia sobre criterios —no necesariamente sobre cifras individuales— resuelve buena parte del problema que la opacidad agrava: administración de compensación.

Contenido del puesto que crezca con la persona. Un puesto congelado durante años produce el cuadro que describe síndrome de boreout, y es una causa de salida más frecuente que la retribución.

Qué medir

La encuesta de compromiso mide percepción y tiene dos problemas conocidos: la respuesta depende del momento en que se administra, y su mejora tras una intervención puede reflejar el efecto de haber sido consultado. Es útil como una fuente entre varias.

Los indicadores que informan mejor ya existen y se calculan con datos propios: rotación voluntaria desglosada por área —la cifra agregada no dice nada—, absentismo por área, permanencia a doce meses de las incorporaciones y proporción de vacantes internas cubiertas con candidaturas propias. Se obtienen de los registros de la planeación de personal.

Y una medición cualitativa que rinde más que cualquier encuesta, con una condición: preguntar a quien se va, en la entrevista de salida, qué habría tenido que cambiar para que se quedara. La condición es que las respuestas produzcan algún cambio visible; si no lo producen, la información deja de llegar en la siguiente.