Planeación del retiro laboral: qué debe prever la organización y qué la persona

Una jubilación prevista con dos años de antelación y una comunicada con dos meses cuestan a la organización cantidades muy distintas, y la diferencia no es la sustitución: es el conocimiento que solo estaba en una cabeza y que nadie documentó.

Dos planificaciones distintas

Bajo el mismo nombre conviven dos problemas que casi no se solapan. El de la organización es de continuidad: qué se pierde cuando una persona se va y cómo se transfiere antes. El de la persona es de cálculo y de decisión: cuándo puede acceder, con qué importe y qué le conviene hacer con los años previos.

Tratarlos juntos produce la conversación incómoda habitual —la organización preguntando por planes personales que no le corresponden— y deja sin resolver lo que sí le corresponde. La separación práctica es sencilla: la organización planifica la capacidad, no la vida de nadie.

Del lado de la organización

La jubilación es la única salida previsible de una plantilla, y por tanto la única que no tiene excusa para sorprender. Eso la convierte en el caso más claro de utilidad de la previsión de personal: la comparación entre la demanda futura de puestos y la oferta interna disponible, que es exactamente lo que hace la planeación de recursos humanos.

Tres cosas que conviene tener por escrito con dieciocho a veinticuatro meses de margen.

El mapa de salidas previsibles por área y por grupo de puestos, con horizonte de cinco años. Es un cálculo con los datos que ya existen y revela concentraciones que nadie había advertido: áreas enteras con una parte apreciable de su plantilla en el mismo tramo de edad.

La cobertura de competencias críticas en esos puestos: para cada capacidad que la operación necesita, cuántas personas la tienen a nivel suficiente. Un uno es una dependencia con fecha de caducidad conocida: capital humano: indicadores.

La decisión entre formar y contratar para cada hueco, con su plazo. Formar a alguien de dentro requiere que exista tiempo de solapamiento; contratar requiere que exista quien enseñe. Ambas cosas dejan de estar disponibles cuando el aviso llega con dos meses.

El conocimiento que se va

Aquí está el coste real y el que ninguna cuenta refleja. Una persona con veinte años en un puesto sabe cosas que no están escritas: por qué un procedimiento tiene un paso que parece innecesario, a quién hay que llamar en una situación concreta, qué falla en una máquina cuando hace un ruido determinado, qué se intentó hace ocho años y por qué no funcionó.

Ese conocimiento no se transfiere con un documento de traspaso redactado la última semana. Lo que funciona es más lento y más barato de lo que parece.

Documentar lo que solo sabe una persona, con esa persona y no sobre ella. La forma que mejor resultado da es encargarle escribir el procedimiento que ejecuta, porque obliga a explicitar las decisiones que toma sin pensarlas. Es además una tarea que se acepta bien, a diferencia de una entrevista de extracción.

Solapamiento real, no simbólico: unos meses en que la persona que llega ejecuta y la que se va corrige. La secuencia inversa —observar mientras el veterano trabaja— produce mucho menos, porque no aparecen los errores.

Registrar las decisiones y no solo los pasos. Un procedimiento documentado dice qué hacer; lo que se pierde es por qué. Una lista de «qué hacer cuando ocurre X» vale más que el manual completo.

Y una advertencia sobre el momento: esta transferencia se pide mal si la conversación llega después de que la persona haya percibido que se la está apartando. Hacer explícito el valor de lo que sabe, y encargarlo como una tarea con reconocimiento, cambia por completo la disposición.

Del lado de la persona

Cuatro cosas que conviene resolver con antelación, y ninguna se improvisa el último año.

El informe de vida laboral revisado, comprobando que no falten periodos cotizados. Es gratuito, se obtiene directamente de la Seguridad Social y los errores u omisiones son más frecuentes de lo que se supone, especialmente en carreras con muchos empleadores.

La simulación oficial de la pensión, disponible en la sede electrónica de la Seguridad Social. Es el único cálculo que parte de los datos reales de cotización, frente a cualquier estimación aproximada.

El efecto de los años finales. La base reguladora se calcula sobre un periodo amplio de cotización que la reforma está ampliando de forma progresiva, de modo que una decisión sobre los últimos años —reducir jornada, cambiar de puesto, un periodo sin cotización— tiene un efecto que conviene calcular antes de tomarla y no después.

La decisión sobre anticipar o demorar, que tiene coeficientes reductores en un caso e incentivos en el otro. Es un cálculo individual: depende de la carrera de cotización, de la base y de circunstancias personales, y las reglas generales que circulan no sirven para un caso concreto.

Marco legal en España

Los parámetros están en transición plurianual, lo que significa que la edad ordinaria, el periodo de cómputo de la base reguladora y los coeficientes dependen del año de acceso. Cualquier cifra concreta hay que comprobarla en el ejercicio aplicable, y por eso aquí se describen los instrumentos y no los números.

Jubilación forzosa. Solo cabe cuando está prevista en convenio colectivo y se cumplen los requisitos legales, entre ellos que la persona tenga derecho a la pensión contributiva completa y que la extinción se vincule a objetivos coherentes de política de empleo, como la contratación de relevo. Fuera de esos supuestos, la extinción por edad es una discriminación.

Jubilación parcial y contrato de relevo. Permiten reducir la jornada accediendo a una parte de la pensión mientras la empresa contrata a otra persona que asume la jornada liberada. Es el instrumento diseñado precisamente para la transferencia de conocimiento, y el que menos se aprovecha con ese fin.

Jubilación anticipada y demorada, con coeficientes reductores en el primer caso e incentivos —porcentaje adicional o cantidad a tanto alzado— en el segundo, según el número de años y las condiciones previstas.

No discriminación por edad. Se aplica a la formación, a la promoción y a la asignación de trabajo. Retirar contenido a alguien porque «se va a jubilar pronto» es una práctica frecuente y es exactamente lo que la norma prohíbe, además de acelerar la pérdida de conocimiento que se pretendía gestionar.

Las modificaciones de todos estos parámetros se publican en el boletín oficial: seguimiento de la normativa laboral.

Las salidas graduales

Son la alternativa a la salida en un día y la que mejor resuelve el problema de las dos partes, y están infrautilizadas.

Jubilación parcial con relevo: reducción de jornada con incorporación simultánea de quien releva. La persona que se va conserva una parte del vínculo y la que llega aprende con quien sabe.

Cambio de contenido del puesto hacia funciones de formación, documentación o apoyo técnico, que aprovechan justamente lo que la persona sabe y otros no. Requiere que el cambio se acuerde y que no suponga una degradación encubierta, que es la manera habitual de que se malinterprete.

Reducción de jornada sin jubilación parcial, con el efecto correspondiente en cotización que hay que calcular antes.

En todos los casos, el elemento que decide si funciona es el mismo que en cualquier acuerdo de este tipo: qué se espera de la persona en la nueva situación, por escrito. Sin eso, la salida gradual se convierte en una presencia sin contenido, con lo que produce el cuadro que describe síndrome de boreout.

Los errores de ambos lados

De la organización: no preguntar por miedo a que la pregunta parezca una presión, y quedarse sin margen. La forma que funciona es institucional y no individual: una conversación de planificación de capacidad que se tiene con todo el mundo a partir de cierta edad, con la misma estructura, y en la que se pregunta por previsiones sin exigir compromiso.

Vaciar el puesto anticipadamente, que además de discriminatorio destruye la disposición a transferir conocimiento en el momento en que más se necesita.

Dejar la documentación para el final, cuando la persona ya está mentalmente fuera y el solapamiento con quien releva no cabe en el calendario.

De la persona: no revisar la vida laboral hasta el último año, cuando corregir una omisión de hace treinta años es mucho más difícil. Y tomar decisiones sobre los años finales —reducir jornada, aceptar un puesto de menor retribución, un periodo sin cotizar— sin calcular su efecto sobre la base reguladora, que es la decisión con más consecuencias económicas de toda una carrera y la que se toma con menos información.