Competencias en la administración de recursos humanos: definición, tipos, niveles y usos

Las competencias no son una materia paralela a las demás: atraviesan todas. Aparecen en el perfil del puesto, en las pruebas de selección, en el diagnóstico de necesidades formativas y en los criterios de valoración de cargos.

Qué es una competencia

Una competencia es un conjunto de conocimientos, capacidades y conductas que, observados juntos, distinguen un desempeño adecuado de uno insuficiente en una situación determinada. Los tres componentes importan y el tercero es el que da utilidad al concepto: sin conducta observable, una competencia es una etiqueta.

De ahí la distinción con la habilidad. La habilidad es la capacidad de ejecutar algo y se demuestra en una prueba. La competencia incluye el conocimiento que la sustenta y la conducta en que se manifiesta, y se observa a lo largo del tiempo y en situaciones distintas. Una persona puede tener la habilidad y no mostrar la competencia, porque la segunda incorpora cuándo y cómo se emplea la primera.

Tipos y niveles

La clasificación más operativa distingue tres tipos. Las competencias técnicas corresponden al contenido del puesto y varían por completo entre cargos. Las transversales —comunicación, organización del trabajo, resolución de problemas— aparecen en muchos puestos con exigencia distinta. Las de dirección se refieren a conducir el trabajo de otros y no se presuponen por el hecho de dominar el contenido técnico, error que explica una parte considerable de las promociones fallidas.

Los niveles son la parte que más se descuida. Una competencia sin niveles descritos sólo permite decir si está presente o ausente, lo que no basta para decidir formación ni promoción. Con tres a cinco niveles, cada uno definido por conductas observables, la misma competencia sirve para situar a una persona y para describir hacia dónde puede progresar.

El diccionario de competencias

El diccionario reúne las competencias que la organización emplea, con su definición, sus niveles y ejemplos de conducta en cada nivel. Dos reglas lo hacen utilizable.

La primera es la brevedad: pocas competencias, bien descritas. Un diccionario de más de quince resulta inaplicable, porque quien evalúa no distingue entre conceptos próximos y acaba repartiendo la impresión general entre las casillas disponibles. La segunda es la especificidad: una competencia es valiosa cuando describe lo que en esa organización separa un desempeño bueno de uno insuficiente, y eso no se importa de un manual, se observa comparando a quienes ejercen bien un puesto con quienes lo ejercen mal.

Dónde se usa

En el análisis de puesto, como parte de la especificación: qué competencias exige el cargo y en qué nivel. En el reclutamiento y la selección, en la entrevista por competencias, que es su uso mejor establecido. En la detección de necesidades de capacitación, como el término contra el que se compara lo que la persona aporta. Y en la evaluación de puestos, entre los factores que determinan la contribución del cargo.

El uso más frágil es la evaluación del desempeño. Funciona cuando las conductas están descritas y el evaluador registra observaciones durante el periodo; cuando la escala se rellena al final con el recuerdo disponible, no resulta más fiable que una valoración global, sólo más larga.

Cómo se identifica una competencia

Hay tres vías, y ninguna consiste en abrir un diccionario ajeno. La primera es el análisis de incidentes críticos: se pide a quienes conocen el trabajo que relaten situaciones concretas —una resuelta con acierto, una resuelta mal— y se examina qué hizo la persona en cada caso. De ahí salen conductas observables en lugar de cualidades, que es la diferencia entre «detecta la discrepancia antes del cierre y avisa» y «tiene atención al detalle». La segunda es el panel de personas expertas, útil cuando el puesto es nuevo y no hay historia que examinar, y frágil por la misma razón: describe lo que el panel supone que hará falta. La tercera es el contraste con el desempeño ya conocido, que es la única que permite comprobar si la competencia identificada distingue de verdad a quien rinde de quien no.

El orden importa. Copiar un diccionario y adaptarlo después invierte el procedimiento y produce el resultado más común en la práctica: una lista razonable que describe cualquier organización y por eso no describe ninguna. El síntoma es reconocible: si las mismas ocho competencias sirven para el puesto de recepción y para la dirección financiera, lo que se ha construido es un vocabulario de empresa, no un instrumento de selección o de valoración.

Qué evidencia sostiene una evaluación por competencias

La pregunta pertinente ante cualquier método de evaluación es qué capacidad tiene de anticipar el desempeño posterior, y la respuesta varía mucho según el instrumento. La entrevista conductual estructurada —preguntas fijadas de antemano sobre situaciones vividas, con criterios de valoración escritos— se comporta bastante mejor que la entrevista libre, y la diferencia procede casi por completo de la estructura y no del enfoque de competencias en sí. Los ejercicios de simulación aportan información cuando reproducen una tarea real del puesto; cuando reproducen una dinámica genérica de grupo, informan sobre la dinámica.

De ahí una consecuencia que conviene tener presente al montar un sistema: el rendimiento del enfoque descansa en las condiciones de aplicación —preguntas previas, criterios escritos, registro durante el periodo, varios observadores— y no en la calidad literaria del diccionario. Un sistema con diez competencias impecablemente redactadas y una entrevista improvisada rinde menos que uno con cuatro competencias toscas y un guion respetado.

Queda una comprobación que casi nunca se hace y que ordena todo lo anterior: verificar si el sistema distingue. Tomar a las personas cuyo desempeño en el puesto es conocido y contrastarlo con la puntuación que el instrumento les asignó en su día. Si quienes rinden y quienes no rinden obtuvieron valoraciones parecidas, el sistema está midiendo algo, pero no lo que dice medir, y ninguna mejora de redacción lo arreglará. Esa comprobación exige haber conservado las valoraciones originales, motivo suficiente para archivarlas desde el primer proceso, junto con las notas del evaluador y la fecha en que se tomaron. Sin ese archivo la comprobación es imposible y el sistema queda sin manera de acreditar que funciona.

Límites del enfoque

Conviene reconocer dos. El primero es que el enfoque describe con considerable detalle conductas cuya relación con el resultado no siempre está comprobada: la descripción es precisa, la predicción no tanto. El segundo es de vocabulario y tiene consecuencias prácticas: el lenguaje de las competencias invita a subdividir, y cuanto más se subdivide, más riguroso parece el sistema y menos discrimina.

Ninguno de los dos límites descalifica el enfoque. Los dos aconsejan lo mismo: pocas competencias, descritas con conductas y no con adjetivos, y comprobadas contra el desempeño real antes de incorporarlas al diccionario.