Planeación de recursos humanos: el proceso estratégico, sus objetivos y sus etapas

Planear consiste en comparar dos previsiones: cuántas personas y con qué capacidades hará falta, y cuántas y con qué capacidades habrá disponibles. La diferencia entre ambas es lo único que el plan tiene que resolver.

Qué es la planeación de recursos humanos, y para qué se hace

La planeación de recursos humanos es el procedimiento por el que una organización anticipa cuántas personas y con qué capacidades necesitará en un plazo determinado, estima de cuántas y con qué capacidades dispondrá para entonces, y decide qué hacer con la diferencia.

Enunciado así queda claro lo que a menudo se pierde: son dos previsiones y no una. La mayor parte de los planes de plantilla que circulan proyectan sólo la primera —lo que hará falta— y dan por supuesta la segunda. El resultado es un documento que describe una aspiración sin decir cómo se alcanza, porque no ha calculado de dónde saldrá la gente.

Hay además una reducción frecuente que conviene deshacer. La planificación de plantilla responde a cuántas personas; la planeación de recursos humanos añade con qué capacidades, en qué plazo y por qué vía. Un plan que sólo cuenta personas no permite decidir entre incorporar, capacitar o redistribuir, que es precisamente la decisión que el plan existe para preparar.

La planeación estratégica de recursos humanos toma sus supuestos del plan de la organización y no de sí misma. Si la actividad va a crecer un quince por ciento en dos años, eso es un dato que viene de fuera del área de personal; lo que el área aporta es la traducción de ese dato en puestos, capacidades y plazos. Cuando el plan de la organización no está explícito, el primer trabajo de la planeación consiste en hacerlo explícito —ejercicio incómodo y con frecuencia el más provechoso, porque obliga a contrastar previsiones que nadie había puesto una al lado de la otra.

Objetivos de la planeación estratégica

Anticipar el déficit con tiempo suficiente para elegir la vía de cobertura. Sin anticipación queda una sola vía —incorporar del mercado con prisa— que es la más costosa y la que más errores de encaje produce.

Anticipar el excedente con tiempo suficiente para resolverlo sin despidos. Es el objetivo menos declarado y el que más margen aporta: un excedente previsto con dos años se resuelve no reponiendo salidas naturales, y el mismo excedente descubierto con dos meses ya no admite esa salida.

Fundamentar el presupuesto de personal en una previsión y no en una extrapolación del año anterior. El orden importa: el plan precede al presupuesto. Cuando el presupuesto se fija primero, la planeación se convierte en la justificación retrospectiva de una cifra ya decidida.

Hacer visibles las decisiones de estructura que de otro modo se toman de forma dispersa. Cada vacante que se cubre, cada promoción y cada salida no repuesta modifica la estructura, y en ausencia de plan nadie observa el conjunto de esas decisiones.

El proceso de planeación de recursos humanos

El proceso de planeación de recursos humanos consta de tres cálculos y una decisión, y conviene recorrerlos en orden. El proceso de planeación de recursos humanos empieza por la previsión: se prevé la demanda, se prevé la oferta interna, se calcula la brecha y se decide cómo cubrirla. La secuencia es simple; la dificultad está enteramente en los supuestos.

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Previsión de la demanda

Prever la demanda es traducir la actividad futura en puestos. Se hace por tres vías, que pueden combinarse y que rinden en circunstancias distintas.

La estimación de los responsables de área es la más utilizada y la más informada sobre el contenido real del trabajo. Su sesgo es conocido y consistente: sobreestima. Conviene recogerla y contrastarla, no descartarla.

Las razones de productividad relacionan volumen de actividad con número de personas: expedientes por tramitador, pedidos por comercial, camas por enfermera. Funcionan bien cuando la relación es estable y engañan cuando la actividad cambia de composición y no sólo de volumen.

La extrapolación de la serie histórica proyecta la evolución observada. Es la más barata y la que peor se comporta ante cualquier cambio, porque supone que el futuro se parecerá al pasado en todo salvo en la escala.

Ninguna de las tres es un pronóstico. Lo útil no es la cifra sino el supuesto que la sostiene, y por eso el plan debe registrarlo: cuando la previsión falle —y fallará— lo que se revisa es el supuesto, no el cálculo.

Previsión de la oferta interna

Es el cálculo que más se omite y el que decide si el plan sirve de algo. La oferta interna es la plantilla actual menos las salidas previsibles, más los movimientos internos que la redistribuyen.

Las salidas se estiman a partir de la rotación histórica, calculada como salidas del periodo entre plantilla media del periodo. Conviene separar las voluntarias de las no voluntarias, porque significan cosas distintas y admiten respuestas distintas: una rotación agregada oculta exactamente lo que interesa. A ellas se suman las jubilaciones, que son el único componente que puede calcularse con precisión y que sin embargo sorprende a muchas organizaciones.

El instrumento habitual es la matriz de transición: una tabla que registra, para cada puesto, qué proporción de sus ocupantes permanece, promociona, se traslada o sale en un periodo. Aplicada a la plantilla actual, proyecta la oferta interna sin necesidad de suponer nada más. Su construcción requiere unos años de datos, y una vez construida se actualiza con poco esfuerzo.

Queda la parte difícil: prever la oferta de capacidades y no sólo de personas. Requiere un inventario de lo que la plantilla sabe hacer, que pocas organizaciones mantienen y que no se improvisa. Es el punto donde la planeación se conecta con el análisis de puesto y con la detección de necesidades de capacitación, y donde con más frecuencia se queda a medio hacer.

La brecha y sus respuestas

La brecha es la diferencia entre las dos previsiones, y tiene signo. Cuando la demanda supera la oferta hay déficit; cuando la oferta supera la demanda, excedente. Lo esencial es que se calcula por grupo de puestos y nunca para el conjunto de la plantilla: un déficit en un área y un excedente en otra se compensan en el total y desaparecen. Una organización globalmente equilibrada puede tener a la vez vacantes que no cubre y personas sin trabajo suficiente, y el dato agregado no muestra ninguna de las dos cosas.

Ante un déficit hay tres respuestas. Incorporar del mercado es la más rápida y la más costosa, sumando el proceso de selección, el tiempo hasta el desempeño pleno y el riesgo de error de encaje. Capacitar a quien ya está es más lento y más barato, y aporta además información sobre desempeño que ninguna selección externa proporciona. Redistribuir funciones entre los puestos existentes es la respuesta más económica y la que menos se considera, porque exige revisar descripciones de puesto en lugar de abrir una vacante. El orden habitual de decisión es el inverso al orden de coste.

Ante un excedente, la respuesta que no tiene coste es no reponer las salidas naturales, y sólo está disponible si el excedente se ha previsto con antelación suficiente. Las otras dos —recolocar dentro y reducir— tienen coste creciente y consecuencias sobre las personas. La planeación no evita todos los despidos; lo que hace es ampliar el margen para no llegar a ellos.

Etapas del plan

Recoger los supuestos de actividad de la dirección, por escrito y con su horizonte temporal explícito. Prever la demanda por grupo de puestos, combinando la estimación de los responsables con al menos una vía de contraste. Prever la oferta interna aplicando rotación, jubilaciones y movimientos a la plantilla actual. Calcular la brecha por grupo y con su signo. Decidir la vía de cobertura para cada brecha, con su coste y su plazo. Traducir a presupuesto y someterlo a aprobación. Revisar anualmente desplazando el horizonte un año.

Un plan a tres años no es un documento que se redacta una vez. Es una previsión que se actualiza cada año y cuya utilidad depende de que la revisión compare lo previsto con lo ocurrido, porque ahí es donde se aprende qué supuestos son fiables y cuáles no.

Obstáculos habituales

El primero es la ausencia de supuestos explícitos de actividad, que convierte la previsión de demanda en una conjetura del área de personal sobre las intenciones de la dirección.

El segundo es proyectar sólo la demanda. Un plan sin previsión de oferta interna describe lo que hará falta sin decir de dónde saldrá, y en la práctica se convierte en una lista de vacantes.

El tercero es calcular la brecha en agregado, con el efecto de compensación ya descrito. El cuarto es fijar el presupuesto antes del plan. El quinto es no revisar: un plan que nadie contrasta con lo ocurrido no mejora sus supuestos y repite los mismos errores cada ejercicio.

Hay una señal fiable de que un plan está mal construido: que sus cifras coincidan con la plantilla actual más un crecimiento uniforme. Un plan que no identifica ninguna brecha en ningún grupo de puestos no ha comparado dos previsiones —ha proyectado una sola y la ha llamado plan. Sobre los obstáculos de esta clase y su relación con la estrategia general hay más detalle en planeación estratégica de recursos humanos y sus obstáculos.