Reclutamiento y selección de personal: el proceso completo, sus etapas, métodos y técnicas

El reclutamiento abre el conjunto de candidaturas y la selección lo cierra. Entre una cosa y otra median unas etapas cuyo orden no es indiferente: cada una descarta, y descarta con la información que la anterior haya sabido reunir.

Qué es el reclutamiento y selección de personal, y en qué se distingue

El reclutamiento y selección de personal es el conjunto de actuaciones mediante las cuales una organización identifica candidaturas para un puesto vacante, las evalúa frente al perfil de ese puesto y decide cuál de ellas incorporar. Se enuncia con frecuencia como una sola función, y en la práctica lo es en cuanto a responsabilidad, pero conviene separarla en dos porque sus criterios de acierto son opuestos.

El reclutamiento acierta cuando amplía. Su trabajo consiste en que el mayor número posible de personas capaces de desempeñar el puesto sepa que existe y quiera optar a él. La selección acierta cuando reduce: parte del conjunto que el reclutamiento ha reunido y lo estrecha hasta una decisión. Medir la primera fase con el indicador de la segunda —o al revés— produce conclusiones erróneas. Un proceso con muchas candidaturas y ninguna idónea no tiene un problema de selección; tiene un problema de reclutamiento.

Nada de esto funciona sin una definición previa de lo que el puesto exige. Esa definición no se improvisa en el momento de abrir la vacante: proviene del análisis de puesto, que es la pieza documental sobre la que descansa el resto de la función. Cuando falta, la evaluación se hace contra un perfil supuesto que cada participante en el proceso reconstruye a su manera, y las discrepancias aparecen al final, en la fase de decisión, cuando ya son caras de resolver.

El proceso de reclutamiento y selección de personal, de la vacante a la incorporación

El proceso de reclutamiento y selección de personal se representa habitualmente como un embudo, y la imagen es útil siempre que no se tome de forma demasiado literal. Lo que el embudo describe bien es que en cada estrechamiento se pierde volumen y se gana información: al principio hay muchas candidaturas de las que se sabe poco, al final quedan pocas de las que se sabe bastante. Lo que el embudo describe mal es la idea de que el flujo sea automático: en un proceso de reclutamiento y selección de personal cada estrechamiento es una decisión que alguien toma con un criterio. Cada estrechamiento es una decisión con criterios propios, y la calidad del proceso depende de que esos criterios estén fijados antes de ver a los candidatos.

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Hay una consecuencia práctica en esa forma. Los errores cometidos arriba se pagan abajo y multiplicados. Un anuncio ambiguo produce candidaturas heterogéneas, que obligan a una preselección más lenta, que a su vez deja pasar perfiles dudosos a una fase de pruebas que cuesta dinero. Corregir el anuncio cuesta una tarde; corregir sus efectos, semanas.

Las etapas del reclutamiento y selección, una por una

Las etapas del reclutamiento y selección admiten agrupaciones distintas según el autor, pero las operaciones que las componen son estables. Las etapas del reclutamiento y selección se describen aquí en el orden en que se ejecutan.

Definición y autorización de la vacante. Antes de buscar hay que poder responder a tres preguntas: qué se va a hacer en ese puesto, con qué retribución prevista y para cuándo. La tercera es la que suele quedar sin respuesta y la que después explica la prisa. Esta etapa termina con un perfil aprobado por el responsable del área, no con una descripción redactada únicamente por el área de personal.

Reclutamiento interno. Se examina si alguien de la organización puede ocupar el puesto mediante promoción, traslado o cambio de funciones. Tiene dos ventajas difíciles de igualar: la candidatura se evalúa con información real de desempeño y no con indicios, y el plazo es sensiblemente menor. Tiene también un coste que se olvida: la promoción abre otra vacante.

Reclutamiento externo. Se recurre al mercado mediante anuncio propio, portales de empleo, base de datos de candidaturas anteriores, referidos por empleados, centros de formación o intermediarios especializados. Cada fuente atrae una composición distinta de candidaturas, de modo que la elección de canal no es una cuestión de coste solamente: determina a quién se llega.

Preselección curricular. Se comparan las candidaturas recibidas con el perfil. La regla que distingue una preselección utilizable de una arbitraria es simple: se descarta contra criterios escritos, no contra la impresión general que produce un documento. Conviene además separar lo imprescindible de lo deseable antes de empezar, porque una vez leídas las candidaturas la tentación de reinterpretar los requisitos es considerable.

Pruebas. Se aplica el instrumento o los instrumentos que midan lo que el puesto exige: conocimiento técnico, aptitud específica, muestra de trabajo, situación simulada. Es la etapa que más varía entre organizaciones y la que más rendimiento da cuando el instrumento se elige por su relación con el puesto y no por costumbre.

Entrevista. Concentra la mayor parte del juicio final y es también donde la subjetividad tiene más margen. La forma de reducir ese margen es estructurarla, y se explica más abajo cómo.

Verificación de referencias y comprobaciones. Se contrasta lo declarado con terceros, con el consentimiento de la persona. Aporta poco cuando se limita a confirmar fechas y bastante cuando pregunta por comportamientos concretos en situaciones concretas.

Decisión, oferta e incorporación. La decisión se documenta frente a los criterios establecidos. La oferta se formula por escrito. Y la incorporación forma parte del proceso, no es su epílogo: una selección acertada seguida de una incorporación descuidada produce el mismo resultado que una selección equivocada, sólo que más tarde.

Fuentes internas y externas de reclutamiento

La distinción entre fuentes internas y externas ordena el reclutamiento con más utilidad que cualquier catálogo de canales, porque las dos categorías se diferencian en algo sustantivo: la calidad de la información disponible sobre el candidato. El detalle por canal, con su coste y su rendimiento, está en medios de reclutamiento.

En el reclutamiento interno la organización conoce el desempeño real de la persona, su trayectoria y su comportamiento ante dificultades. Esa información es incomparablemente mejor que cualquier indicio recogido en un proceso externo, y explica por qué la promoción interna presenta menos fallos de encaje. Sus límites son igual de claros: no aporta perspectivas nuevas, puede reproducir las carencias existentes y genera una vacante en cadena que hay que prever.

En el reclutamiento externo la información es indirecta y hay que construirla dentro del propio proceso. En cambio incorpora experiencia formada en otros contextos, que es precisamente lo que se busca cuando la organización quiere cambiar una práctica y no continuarla. La elección entre una vía y otra no es, por tanto, una preferencia general: depende de si el puesto necesita continuidad o necesita ruptura.

Métodos de selección y su validez

Los métodos de selección se distinguen por lo que efectivamente miden, y esa distinción importa más que su popularidad. Un instrumento tiene validez cuando aquello que mide guarda relación demostrable con el desempeño posterior en el puesto. Cuando no la tiene, añade coste y apariencia de rigor sin mejorar la decisión.

La muestra de trabajo pide al candidato hacer una parte real de la tarea: redactar el informe, resolver el caso, revisar el asiento contable. Es el método con la relación más directa con el puesto, porque la distancia entre lo que se mide y lo que se va a exigir es mínima. Su limitación es de alcance: sirve para tareas que pueden aislarse en un ejercicio breve.

Las pruebas de conocimiento verifican dominio técnico comprobable. Son apropiadas cuando el puesto exige un cuerpo de conocimiento delimitado y verificable, y poco informativas cuando lo que el puesto exige es criterio antes que dato.

Las pruebas de aptitud miden capacidades generales —razonamiento verbal, numérico, espacial— y predicen mejor en puestos con contenido de aprendizaje elevado que en puestos estables. Conviene usarlas con el intervalo, no con el punto: la diferencia entre dos candidaturas separadas por pocos puntos no es interpretable.

Las pruebas de personalidad describen tendencias de comportamiento. Aportan contexto útil junto a otros instrumentos y se desnaturalizan cuando se leen como pronóstico: un perfil no dice si alguien desempeñará bien el puesto, dice cómo tiende a comportarse.

Los ejercicios de situación y los centros de evaluación colocan al candidato en un escenario que reproduce las exigencias del puesto, con observadores formados. Son costosos y razonablemente informativos, lo que los sitúa en puestos de responsabilidad donde el coste de un error de encaje es alto.

Ningún método sustituye a los demás. La combinación habitual —una prueba relacionada con la tarea más una entrevista estructurada— rinde más que cualquiera de los dos por separado, y bastante más que una batería extensa aplicada sin criterio.

Técnicas de entrevista

Las técnicas de reclutamiento y selección más extendidas son las de entrevista, y es también donde se concentran los defectos del proceso. La entrevista libre, sin guion, produce conversaciones agradables y comparaciones imposibles: cada candidato ha respondido a preguntas distintas, de modo que no hay nada que comparar salvo la impresión del entrevistador.

La entrevista estructurada corrige eso con dos reglas. Las mismas preguntas a todas las candidaturas, y una escala de valoración fijada antes de empezar. Deja de ser una conversación para convertirse en una medición, y gana en capacidad predictiva lo que pierde en espontaneidad.

La entrevista por competencias pregunta por conductas pasadas en situaciones concretas —qué ocurrió, qué hizo la persona, cuál fue el resultado— en lugar de pedir valoraciones sobre sí misma. La diferencia entre «¿trabaja bien en equipo?» y «describa una situación en la que discrepó con su equipo y cómo se resolvió» es la diferencia entre una opinión y un dato.

La entrevista técnica la conduce alguien con dominio de la materia y verifica profundidad real. Suele ser la más informativa y la peor documentada: quien la realiza rara vez registra sus criterios, con lo que el resultado se transmite como conclusión y no como valoración.

La entrevista en panel reúne a varios evaluadores a la vez. Reduce el sesgo individual y ahorra tiempo al candidato, a cambio de una situación más tensa que puede penalizar a quien no esté acostumbrado a ella. Requiere un moderador y un reparto previo de qué evalúa cada participante.

En todas ellas hay un principio común: registrar durante la entrevista, no después. La memoria reordena lo ocurrido en favor de la impresión general que quedó, y una valoración escrita al final del día se parece más a esa impresión que a lo que la persona dijo.

Conviene añadir que las técnicas de reclutamiento y selección no se eligen por separado de la organización que las aplica. Un panel de cuatro evaluadores es inviable donde el área de personal la forma una persona, y una entrevista por competencias exige entrenamiento previo de quien la conduce. El instrumento más válido aplicado sin preparación rinde menos que uno más modesto aplicado con rigor.

Medir el proceso: ratio de selección y coste por contratación

Un proceso que no se mide no se puede mejorar, y las dos medidas más útiles son también las más sencillas.

El ratio de selección es la proporción entre las candidaturas que pasan a la etapa siguiente y las que entraron en ella. Calculado en cada estrechamiento, señala dónde está el problema con bastante precisión. Un ratio muy bajo en la preselección casi nunca significa que el mercado sea escaso: significa que el anuncio atrajo a quien no debía.

El coste por contratación suma el coste de las fuentes, el de las pruebas, el tiempo de las personas que intervienen valorado a su coste real y el de la vacante abierta mientras el proceso dura. Este último componente es el que más se omite y con frecuencia el mayor de todos, porque una vacante prolongada se paga en trabajo no hecho o repartido entre quienes se quedan.

A estas dos se añaden, cuando hay datos suficientes, el plazo por etapa y la permanencia de las personas incorporadas a los seis y a los doce meses. Esta última cierra el círculo: es la única que dice algo sobre si la decisión fue acertada, y no sobre si el procedimiento fue rápido.

Errores frecuentes

Se repiten con notable constancia y casi todos tienen la misma raíz: decidir criterios después de conocer a los candidatos.

Requisitos redactados como imprescindibles sin serlo, que reducen el conjunto de candidaturas sin mejorar la decisión. Perfiles copiados de un anuncio anterior que describía otro puesto. Entrevistas sin guion que se recuerdan mejor cuanto más recientes. Descartes justificados con fórmulas genéricas que nadie podría revisar meses después. Y la práctica de dejar sin respuesta a quien queda fuera, que es la más citada en las quejas sobre procesos de selección y la más fácil de corregir.

Hay un error más de fondo: tratar la incorporación como un asunto administrativo. El proceso no termina con la firma. Termina cuando la persona alcanza el desempeño esperado, y hasta ese punto sigue habiendo decisiones que afectan al resultado —qué formación recibe, quién la acompaña, con qué expectativas explícitas— que pertenecen al mismo proceso y suelen quedar sin dueño.

Marco legal en España

Lo anterior describe prácticas de gestión aplicables en cualquier organización. Este apartado, en cambio, se refiere específicamente al ordenamiento español y no debe extrapolarse a otras jurisdicciones.

El acceso al empleo está sujeto al principio de no discriminación. El Estatuto de los Trabajadores lo recoge en su artículo 17, que declara nulos los preceptos reglamentarios, las cláusulas convencionales, los pactos individuales y las decisiones unilaterales del empresario que den lugar a discriminación directa o indirecta por razón de edad, sexo, origen, estado civil, condición social, ideas religiosas o políticas, afiliación sindical, lengua o discapacidad. Un criterio de descarte que opere sobre cualquiera de esos motivos no es una preferencia discutible: es una decisión nula.

El tratamiento de los datos personales que el proceso genera —currículos, resultados de pruebas, referencias— está sometido a la normativa de protección de datos, lo que implica informar de la finalidad, limitar la conservación al tiempo necesario y no ampliar el uso a fines distintos de aquel para el que se recogieron. Conservar indefinidamente una base de candidaturas sin haberlo advertido es una práctica común y no conforme.

Determinados convenios colectivos regulan además el orden de cobertura de vacantes, la obligación de publicar convocatorias internas o los criterios de preferencia en la promoción. Como esos textos se publican en el Boletín Oficial del Estado, el seguimiento de las disposiciones laborales permite verificar qué se aplica en cada sector en lugar de suponerlo.

Para las decisiones retributivas asociadas a la incorporación —la banda del puesto, su posición frente al mercado— los datos oficiales están en la estadística salarial por grupo de ocupación, con la advertencia que allí se detalla: las cifras corresponden a grupos ocupacionales y no a puestos concretos.