Problemas que enfrentan los circulos de calidad

El experto en círculos de calidad Donald Dewar afirma que los círculos normalmente enfrentan algunos problemas.

Señala que si se pueden anticipar estos problemas, si los gerentes de una empresa logran reconocerlos y enfrentarlos, enonces la eficacia del programa se verá reforzada.

A continuación se presenta algunos importantes problemas recurrentes.

Problemas de los círculos de calidad

“Se trata simplemente de ‘otro’ programa más” Un problema es que el personal con frecuencia se muestra escéptico ante un grama de círculos de calidad, ya que asumen que se trata de simplemente ^ programa de participación (como un proyecto de sugerencias) o un instrum^0 para engañar a los trabajadores y hacerlos producir más.

La solución aquí es enfrentar esta situación directamente, antes de que sal relucir. Lo peor es no mencionarlo y permitir que el resentimiento* de los colaboradores aumente. Si hay un factor que separe a los programase círculos de calidad exitosos de los que resultan ser un fracaso, éste es una geren ^ que haga hincapié en que se trata de un programa para desarrollar al personal primero y segundo un programa de reducción de costos. Como señala un experto’ “si se hace hincapié en los dólares y centavos y se convierte en un programa de la gerencia, no va a prosperar. Sin embargo, si el personal lo recibe como si fuera su programa, puede vivir por siempre”.

“La gerencia no pone atención a nuestras ideas” En ocasiones los miembros de las empresas se quejan de que la gerencia no pone atención a sus ideas, ya sea porque en realidad los gerentes ignoren las sugerencias del círculo de calidad o porque los programas previos de participación (como los de sugerencias) produjeron muy poca o nula retroalimentación por parte de la gerencia.

Parte de la solución en este punto es hacer hincapié en que los integrantes del círculo no deberán generar una lista de problemas para presentarlos a la gerencia. Por el contrario, se les pide que identifiquen problemas y sus causas y posteriormente los resuelvan, en gran medida por cuenta propia. Otro punto importante es que no se pedirá a los empleados que escriban sus sugerencias; más bien, podrán comunicarlos directamente en presentaciones a la gerencia. Finalmente, hay que informar a los empleados que más del 80% de las recomendaciones de los trabajadores normalmente se aprueban, y las que se rechazan siempre reciben una amplia explicación del porqué

Seleccionar problemas fuera de las áreas de experiencia del círculo Dewar afirma que “quizá la falla número uno para el éxito de la operación de los círculos de calidad es la selección de problemas fuera del área de experiencia de los miembros”. En ocasiones, por ejemplo, un nuevo círculo termina su capacitación y procede a escoger un problema que corresponde al área de alguien más, co mo cuando un grupo de producción trata de resolver un problema de embarque cuando un círculo trata de manejar un problema interdepartamental más compleJa

Como líder de un círculo, es posible evitar este problema si se mantiene en línea a los miembros del mismo. Por lo tanto, cuando el círculo está a punto de empe zar a generar una lista de problemas a considerar, habrá que advertirles que se deben centrar en problemas dentro de sus propias áreas; en las que son expertos. Y posteriormente, cuando el círculo selecciona un problema de alta prioridad de entre la lista de dificultades, habrá que repetir ese consejo.

Problemas demasiado difíciles de manejar Los problemas fuera del área de experiencia de un círculo siempre se deben considerar como demasiado complejos. No obstante, en ocasiones hay problemas que aun siendo de la misma área resultan ser demasiado complejos si se consideran los antecedentes y capacitación de los miembros del círculo.

En ese caso puede ser útil el facilitador de la empresa. Esta persona puede, pri- . mero, alentar al círculo para que llame a un experto que ofrezca una guía temporal; por tanto, el círculo podría recurrir al gerente de control de calidad o al de personal de la empresa. Segundo, el facilitador puede sugerir que el círculo revise una técnica especial (como el muestreo estadístico) que se podría utilizar en ese momento.

“No podemos iniciar círculos ahora, las reuniones afectarán el programa” Al venir de los gerentes y supervisores, esta es exactamente el tipo de declaración que socavará al programa de círculos, en cuanto a que parece reflejar un apoyo muy poco comprometido de la gerencia hacia el programa. Desde el punto de vista de los supervisores, por supuesto, sus preocupaciones parecen estar bien fundadas, ya que la perspectiva de tener de ocho a diez personas sentadas durante una hora para hablar cada semana puede fácilmente traducirse en costos extras de varios cientos de dólares y la alteración de los programas.

Resolver (o evitar) este problema incluye, primero, mostrar a los gerentes y supervisores datos con relación a los éxitos pasados de los círculos de calidad. De hecho, muchos programas de círculos han sido responsables de grandes éxitos, e incluso cuando los logros han sido menores, la gerencia normalmente ha concluido que los beneficios han superado con mucho a los costos. El facilitador también puede destacar que las organizaciones generalmente no alteran sus programas para permitir las reuniones de los círculos.

Finalmente, el facilitador puede invitar a supervisores o gerentes renuentes a que asistan a una junta de círculo o que hablen con uno o más líderes de círculos con respecto a la manera en que éstos ven el programa.

Temor a interferencia por parte del sindicato Según Dewar, los sindicatos pocas veces representan un obstáculo. Cuando han expresado preocupación, es normalmente porque piensan que los círculos de calidad podrían entrometerse con cuestiones como niveles salariales, asuntos de personal o quejas. Estos elementos normalmente son prerrogativas del sindicato y, como se señaló previamente, no están dentro del alcance del círculo de calidad.

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Por lo tanto, el secretario del sindicato, señala Dewar, debe ser invitado a ser miembro del comité directivo. Por otra parte, hay que destacar que los delegados sindicales serán miembros de los círculos y que estos grupos buscarán una organización más competitiva que ofrezca una mayor seguridad en el empleo para todos.

Dewar sugiere informar a los representantes sindicales de las actividades de los círculos antes del inicio de dichas actividades en una organización. Esto los involucra desde el principio, evita colocarlos en la posición de no poder responder las preguntas de los agremiados sobre los círculos y también ofrecen a la gerencia una oportunidad para asegurarles que el programa de círculos no es una técnica para acelerar el trabajo.