Capacitación: gasto o inversión, la respuesta contable y la económica

La pregunta tiene dos respuestas verdaderas y contradictorias: contablemente es gasto del ejercicio, económicamente puede ser inversión. Esa contradicción no es un problema teórico — es la razón concreta por la que la formación se recorta primero en cualquier ajuste.

La pregunta está mal planteada

Se formula como si fuera una cuestión de actitud —quien la considera inversión invierte, quien la considera gasto recorta— y no lo es. Son dos preguntas distintas con dos respuestas distintas, y ambas son correctas en su ámbito.

Contablemente es gasto del ejercicio, sin excepción relevante para la formación de personas. Económicamente puede ser inversión, porque eleva la productividad futura de quien la recibe.

Lo interesante está en la consecuencia de que ambas cosas sean ciertas a la vez: el registro contable y el razonamiento económico empujan en direcciones opuestas, y quien dirige un área de personal se topa con eso cada vez que discute un presupuesto. Reconocer la asimetría permite argumentar; negarla convierte la conversación en una discusión de valores que no se gana.

La respuesta contable

Un activo requiere tres condiciones: ser identificable, estar controlado por la entidad y producirle beneficios futuros esperados. La segunda es la que falla, y de manera insalvable: una organización no controla a sus empleados, que pueden marcharse mañana.

Por eso la formación se registra como gasto del ejercicio en que se produce, tanto bajo el marco contable español como bajo norma internacional. La única excepción es estrecha y no alcanza a lo que aquí importa: el material formativo o el software desarrollado internamente y controlado por la empresa puede llegar a activarse como inmovilizado intangible, con requisitos estrictos.

La consecuencia práctica es la que explica el comportamiento observado de las organizaciones en los ciclos de ajuste: recortar formación mejora el resultado del ejercicio en curso y deteriora una capacidad que no figura en ninguna cuenta. No hace falta ninguna miopía directiva para que eso ocurra: basta con que los incentivos estén donde están. El desarrollo del argumento está en capital humano.

La respuesta económica

Theodore Schultz planteó en 1961 que el gasto en educación debía entenderse como inversión y no como consumo, porque eleva la productividad futura. Gary Becker lo formalizó poco después y obtuvo por ello el Nobel de Economía en 1992.

En esa lectura la formación es una inversión con las propiedades de cualquier otra: tiene un coste presente, un rendimiento futuro incierto y un riesgo. La particularidad es de quién es el riesgo, y ahí entra la distinción que resuelve la mayor parte de las decisiones prácticas.

Quién paga cada cosa

Becker separó dos tipos de formación y de esa separación se deduce quién tiene incentivo para financiarla, sin necesidad de ningún argumento moral.

La específica —el sistema interno, el procedimiento de esta casa, la máquina concreta— solo vale aquí. La empresa la financia porque no la pierde en el mercado: quien se va no puede llevársela.

La general —un oficio, un método, una lengua, una certificación reconocida— vale en cualquier organización. La empresa tiende a no financiarla, porque quien la recibe puede monetizarla fuera.

Esa predicción se cumple bastante bien en la práctica, y tiene dos lecturas. Para la organización: la formación específica es barata en riesgo y también es la que menos amplía la capacidad de adaptación. Para la persona: la formación que más eleva su valor en el mercado es exactamente la que la empresa tiene menos incentivo para pagar, lo que la convierte en la que conviene costear a título propio: cómo gestionar su propia carrera.

El pacto de permanencia es el instrumento que atenúa el problema del lado de la empresa: válido en España cuando ha financiado formación especializada, pactado por escrito y con límite temporal, obliga a devolver el coste si la persona sale antes del plazo. Funciona como seguro frente a la fuga de la inversión y como señal de desconfianza, ambas cosas a la vez.

Cómo se mide el retorno

Aquí está el motivo por el que la discusión suele quedar en empate: casi nadie mide, y sin medición la conversación es de opiniones.

El modelo de Kirkpatrick distingue cuatro niveles: reacción —si gustó—, aprendizaje —si se aprendió—, conducta —si se aplica en el puesto— y resultados —si algo cambió en el trabajo—. La mayoría de las organizaciones mide el primero, que es el que menos informa y el más favorable, porque la satisfacción con un curso correlaciona poco con su efecto.

El nivel que decide es el tercero, y se mide de una manera modesta y viable: preguntar a los tres meses, a quien recibió la formación y a su responsable, qué se hace hoy distinto de antes, con un ejemplo concreto. Es una pregunta, no un sistema, y separa la formación que produjo algo de la que consumió presupuesto. El procedimiento completo está en capacitación y desarrollo.

Y una advertencia sobre los cálculos de retorno de la inversión en formación que circulan con cifras muy altas: dependen de atribuir a la formación una mejora de resultados que suele tener varias causas simultáneas. Una estimación honesta reconoce esa atribución como supuesto y no la presenta como medición.

Marco legal en España

Tres bloques con contenido exigible.

Formación en prevención de riesgos laborales. Obligatoria, a cargo de la empresa, con el contenido correspondiente al puesto y actualizada cuando cambian los riesgos. Es la única formación cuya ausencia tiene consecuencia sancionadora directa.

Permiso de formación. El Estatuto de los Trabajadores reconoce el derecho a un permiso retribuido de veinte horas anuales de formación vinculada al puesto, acumulables hasta cinco años, para quienes tengan al menos un año de antigüedad, en los términos que fije el convenio.

Formación programada por las empresas. El sistema de formación para el empleo permite a las empresas disponer de un crédito para formación aplicable como bonificación en las cuotas de la Seguridad Social, con requisitos de comunicación previa y de documentación. Es una vía de financiación que muchas organizaciones no agotan por desconocimiento del procedimiento.

Las disposiciones que van modificando esta materia, incluidas las tablas y previsiones de cada convenio, se publican en el boletín oficial: seguimiento de la normativa laboral.

Cómo decidir en la práctica

Cuatro preguntas, en este orden, que convierten la discusión sobre gasto o inversión en una decisión.

Qué capacidad falta. Según el inventario de competencias, no según lo que se cree. Sin ese inventario, la formación se decide por la oferta disponible y no por la necesidad: análisis de puesto.

Qué cuesta no tenerla. Tiempo de cobertura de vacantes, dependencia de una sola persona, trabajo que no se acomete. Es la cifra que hace la conversación presupuestaria posible, y casi nunca se calcula.

Formar o contratar. Comparación explícita, con el plazo de cada vía. La respuesta correcta a veces es contratar, y decirlo da credibilidad al resto del plan: planeación de recursos humanos.

Qué cambia en el puesto después. Es la pregunta decisiva y la que se omite siempre. Formar a alguien en algo que su puesto no le deja aplicar hace visible el desajuste y aumenta la probabilidad de que se marche: es, literalmente, invertir en la empleabilidad de otra organización. Síndrome de boreout describe lo que produce esa situación.