Cambio generacional en las empresas ¿Cómo sobrevivir?

El ritmo acelerado de las actividades comerciales, administrativas y operativas, en la mayoría de las organizaciones, no da cabida a que se evalúe la forma como hacemos las cosas o cómo destinamos nuestros recursos para obtener un “posible” resultado.

Es usual y en algunos casos es justificado, por los niveles gerenciales de nuestro país, utilizar la excusa de que no existe tiempo para considerar puntos de vista diferentes a los actuales.

En Estados Unidos, gran parte de las organizaciones exitosas y que reportan crecimientos continuos año tras año (aunque sean valores marginales) son o iniciaron siendo empresas familiares; en donde las etapas de crecimiento y aprendizaje de otras épocas, cuando inició la empresa, no solo son parte de la experiencia del equipo o la persona que dirige a la organización, si no que, en ocasiones lastimosamente, también llegan a ser contempladas como políticas internas.

Es por esto que es importante conocer la cronología administrativa, para intentar comprender las causas y razones detrás de la toma de decisiones, incluyendo los criterios empleados, los indicadores de desempeño con que trabajan (siempre y cuando se utilicen) y la “aprensión” de recibir sugerencias de parte de personas ajenas al negocio porque “en la empresa siempre hemos hecho las cosas así…”.

Analicemos brevemente los siguientes esquemas:

La primera generación que toma la administración y el control de la empresa comúnmente lleva, entre sus aprendizajes familiares, una forma austera de destinar los recursos económicos y el talento humano disponible para buscar soluciones que se enfoquen en cumplir objetivos, de esta manera se realizan cambios poco o nada significativos en la forma de hacer las cosas.

Para la segunda generación de administradores, o relevos generacionales de las empresas, el esquema cambia un poco, ya que la formación de éstos ha sido basada en múltiples herramientas tecnológicas, evitando malas experiencias ajenas (locales o internacionales) y en la utilización de metodologías llamadas exitosas, aunque tengan un tiempo de vida relativamente corto o que salen de las pasarelas de los “gurúes” asesores o consultores. Estos aprendizajes sofisticados difícilmente se materializan y normalmente se convierten en extensos informes, imposibles de digerir, archivados en las gavetas del gerente.

Para la nueva generación, o los administradores actuales, las cosas cambian sustancialmente. Usualmente, son graduados en países de “primer mundo” donde en algunos casos los profesores o tutores enseñan a tomar decisiones sin contemplar que los recursos son limitados. Prefieren tomar decisiones y hacer cambios drásticos que causan inestabilidad y preocupación en los colaboradores, demostrando que la Administración del Cambio (“Change Management”) solo fue un capítulo en la vida universitaria. Pensando que todo se sabe (al menos teóricamente), se comenten errores costosos y se vuelven a las viejas prácticas con pocos o nulos resultados.

Al revisar la cronología del aprendizaje gerencial, llegamos a la conclusión de que las prácticas comúnmente aceptadas para desarrollar alguna actividad, son desconocidas para gran parte de nuestros administradores; usualmente se posterga la implemen-tación de oportunidades de mejoras claramente identificadas por el personal que día a día realiza los procesos operativos; en muchos casos por falta de tiempo, no se cuentacon el recurso humano para desarrollar análisis cuantitativos y cualitativos de las actividades; faltan metodologías probadas que garanticen el cumplimiento de los objetivos de la organización o, en el peor de los casos, falta de objetivos, metas, estrategias, visión y misión.

Es aquí donde entra en juego una serie de alternativas que de seguro ayudarán a los gerentes generales o gerentes de áreas específicas, a rediseñar sus enfoques y sus procesos.

Toda empresa exitosa requiere adecuaciones y mejoras rápidas por parte del personal operativo, sobre todo en este mundo cambiante.

La falta de flexibilidad para optimizar los gastos operativos crea grandes “agujeros negros” en los recursos económicos; en muchos casos se piensa que todo gira alrededor de la función de la tecnología, pero en cierto sentido no “debería” ser así.

La tecnología es solo una herramienta que nos ayuda a tomar decisiones con información precisa, verifica-ble, validada y, sobre todo, oportuna. Los administradores no deben creer que cambiando sus sistemas de información están haciendo evolucionar a sus empresas, primero se deben establecer las bases y las estructuras que soportarán un proyecto de mejoras integrales, desde la revisión de sus datos, su información, hasta llegar al conocimiento; el resultado debe propiciar la oportunidad de tomar decisiones medibles, la utilización de indicadores de gestión y la comparación de los resultados obtenidos vs los esperados.

No menos importantes son los gastos operativos, que difícilmente forman parte de los objetivos principales de los gerentes y/o administradores, quizá porque no afectan el “Core Business”. Recuerdo que en una presentación de servicios de reducción de gastos operativos precisamente al “Comité de ahorros” formado por diversos gerentes y directores de áreas importantes para una gran empresa (este comité estaba formado por ingenieros industriales, administradores con más grados que un termómetro y que gozaban de la confianza de la Junta Directiva), la curiosa respuesta fue: “En este momento el comité de ahorros no tiene tiempo para ejecutar proyectos de reducción , de gastos…”. No creamos que estemos exentos de culpa, en nuestras empresas es poco lo que hacemos para reducir los gastos operativos.

La clave de las grandes empresas no está siempre en la tercerización de los servicios o decisiones simplistas, se deben hacer análisis de procesos de alto, medio y bajo nivel, procedimientos para cada actividad, evaluar los recursos tecnológicos disponibles, la capacidad de uso de estas herramientas y el beneficio que aporta, la estructura organizacional, las descripciones de puestos del personal y sus actividades, el ambiente de riesgos y controles, entre otras actividades que impactan en la productividad de la organización.

Aquí recordamos lo qué decían nuestros abuelos “zapatero a tus zapatos”; toda empresa tiene, o debe tener, ventajas competitivas sobre su competencia, es por esto que la mejor decisión es recurrir a empresas especializadas en las actividades de evaluación, diagnóstico y optimización de nuestros procesos operativos; nos corresponde implementar las mejoras que creamos oportunas y sobre todo medir los resultados (en tiempo y dinero) para obtener un gradolo?

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