Descripción de puesto de gerente de proyectos: misión, funciones y requisitos

El puesto en su contexto

Es el puesto donde la estructura matricial se hace concreta, y donde falla si no está resuelta por escrito. El equipo del proyecto depende funcionalmente de esta gerencia y jerárquicamente de sus áreas, de modo que hay dos personas dando prioridades a la misma gente. Con el reparto declarado —una decide la prioridad del trabajo del proyecto, otra la carrera y la evaluación— el arreglo funciona; sin declararlo, quien está debajo elige a quién obedecer, lo que significa que la autoridad se ha trasladado hacia abajo sin que nadie lo haya decidido.

La segunda condición que decide si el puesto funciona es igual de concreta: qué puede decidir sin consultar. Un gerente de proyectos sin facultad sobre el alcance, el calendario o la asignación de esfuerzo no gestiona el proyecto, informa de su retraso. Y responderá de un resultado que no controla, que es la forma más rápida de que el puesto rote.

Ficha del cargo

La ficha describe el cargo, no a la persona que lo ocupa. Es la distinción que sostiene todo lo demás: un puesto se define por el trabajo que hay que hacer, y no por lo que sabe hacer quien está hoy en él. El procedimiento para obtener estos datos —los cuatro métodos y el punto ciego de cada uno— está en análisis de puesto.

Qué no es este puesto

No es el responsable técnico de la solución. Puede tener criterio técnico y su responsabilidad es el cumplimiento del alcance, el plazo y el coste; cuando la descripción le atribuye además las decisiones técnicas, en la práctica hace una de las dos cosas y la otra queda sin hacer.

Tampoco es un coordinador administrativo del proyecto. Actualizar un cronograma que nadie puede modificar y convocar reuniones de seguimiento es una función de apoyo, legítima y distinta, con otro grupo de ocupación y otro nivel retributivo. La diferencia está en la facultad de decidir, no en el volumen de trabajo.

Funciones

Enunciadas con el verbo de la acción que se ejecuta y con su resultado, que es lo que permite evaluarlas después. Una función redactada como área de interés —«apoyo a la gestión de»— no se puede evaluar ni delegar.

1. Definir el alcance con el promotor, incluida la delimitación explícita de lo que queda fuera, y obtener su aprobación documentada.
2. Elaborar el plan del proyecto: fases, hitos, dependencias, esfuerzo estimado con los supuestos declarados y presupuesto.
3. Acordar con las áreas de origen la disponibilidad del personal asignado, en proporción de jornada y en periodo.
4. Dirigir la ejecución: asignar el trabajo, resolver los bloqueos que estén en su facultad y elevar los que no.
5. Gestionar los cambios de alcance mediante un procedimiento con estimación de impacto en plazo y coste, y aprobación del promotor.
6. Mantener el registro de riesgos con su probabilidad, su impacto y la medida prevista, y revisarlo con periodicidad fijada.
7. Informar del avance con datos verificables —trabajo terminado, no porcentaje estimado— y con la desviación respecto al plan.
8. Cerrar el proyecto: entrega formal, documentación, liquidación del presupuesto y registro de lo aprendido.

Requisitos

Formación. Titulación universitaria relacionada con el ámbito del proyecto. Formación acreditada en dirección de proyectos.

Experiencia. Tres años dirigiendo proyectos con presupuesto y equipo propios, con al menos uno cerrado de principio a fin, incluida su fase de entrega.

Competencias exigibles:

• Planificación con dependencias y estimación con supuestos declarados
• Negociación de alcance y de disponibilidad de recursos con áreas que no dependen de este puesto
• Conducción de conversaciones difíciles con quien no depende jerárquicamente de uno
• Interpretación del presupuesto del proyecto y de su ejecución
• Redacción de informes de avance que expongan la desviación antes que la actividad

Los requisitos formulados como mínimos innegociables reducen las candidaturas recibidas más de lo que mejoran su ajuste, y lo hacen de forma desigual: el efecto sobre las candidaturas femeninas está documentado. Conviene separar lo que hay que saber el primer día de lo que se aprende en el puesto — reclutamiento y selección desarrolla el criterio.

Grupo ocupacional y retribución

Este puesto se encuadra en el grupo Directores y gerentes de la Clasificación Nacional de Ocupaciones. La atribución es propia y revisable: la clasificación ordena ocupaciones y no denominaciones de puesto, de modo que una misma denominación puede corresponder a grupos distintos según el contenido real del cargo.

La cifra corresponde al grupo, no al puesto. Sirve para establecer si una retribución concreta está fuera de toda proporción respecto a su grupo; no para fijarla. Y una advertencia aritmética que cambia la lectura de cualquier promedio: la media queda por encima de la mediana porque las retribuciones altas la desplazan, así que la mitad de los asalariados gana menos que la mediana.

La distribución por comunidad autónoma y por percentiles está en mercado laboral en España, y la localización de una denominación concreta dentro de los grupos, en la herramienta de grupos ocupacionales. Cómo se traduce un grupo en una banda salarial interna coherente: administración de compensación.

Otros puestos del mismo grupo de ocupación

La cifra salarial de arriba corresponde al grupo Directores y gerentes, no a este puesto en particular, de modo que se aplica igualmente a los siguientes:

• Gerente de recursos humanos
• Gerente de administración y finanzas
• Gerente de mercadeo
• Gerente de producción

Qué ha cambiado en el puesto

Dos cambios han actuado a la vez sobre este puesto. Los ciclos se han acortado, de modo que el documento de planificación extenso ha perdido utilidad frente al seguimiento frecuente y la corrección de rumbo; y las estructuras matriciales se han generalizado, con lo que la doble dependencia dejó de ser una excepción para convertirse en la situación normal. El segundo cambio es el que más consecuencias tiene sobre la descripción del cargo: cuando quien responde del resultado no dispone de autoridad sobre las personas que lo producen, la descripción debe decir expresamente qué decisiones puede tomar sin consultar y cuáles requieren acuerdo con la jefatura funcional. Omitirlo no evita el conflicto, solo lo traslada al momento en que ya hay un plazo comprometido.

Indicadores de desempeño

Verificables y propios de este cargo. Un indicador que no se pueda comprobar con un dato existente produce una evaluación basada en impresión, con las consecuencias que eso tiene sobre la retribución y la promoción: evaluación de puestos.

• Desviación de plazo y de coste al cierre respecto al plan aprobado, con los cambios de alcance registrados por separado
• Proporción de cambios de alcance tramitados por el procedimiento frente a los aceptados de palabra
• Riesgos materializados que estaban registrados, frente a los que no lo estaban
• Aceptación formal de la entrega por el promotor, sin condiciones pendientes

Errores al redactarla

No fijar la doble dependencia por escrito. Es el fallo estructural del puesto. Sin declarar quién decide la prioridad del trabajo y quién la carrera y la evaluación, el equipo recibe dos instrucciones incompatibles y decide por su cuenta.

Atribuir responsabilidad sin facultad. Responder del plazo sin poder decidir la asignación de esfuerzo ni el alcance es la definición de un puesto que va a fracasar. La descripción tiene que enumerar qué decide sin consultar.

Medir el avance en porcentaje estimado. El porcentaje de avance declarado es una opinión. Lo que informa es trabajo terminado y verificable, y la diferencia entre ambos es donde se esconden los retrasos hasta que ya no se pueden absorber.

Preguntas frecuentes