Descripción de puesto de gerente de administración y finanzas: misión, funciones y requisitos

El puesto en su contexto

Es el puesto que más funciones acumula en organizaciones medianas, y la acumulación es el problema que su descripción tiene que resolver. Contabilidad, tesorería, fiscalidad, compras, administración de personal y a veces sistemas: cada una con su calendario y sus obligaciones con plazo legal. Cuando todas dependen de una sola persona sin equipo suficiente, la que se hace es la que tiene fecha, y la que se deja de hacer es el análisis —que es precisamente lo que la dirección esperaba del puesto—.

Hay además dos separaciones de funciones que conviene declarar, no por formalismo sino porque su ausencia es el mecanismo por el que se producen los quebrantos: quien registra no debe autorizar el pago, y quien autoriza el pago no debe conciliar la cuenta. En organizaciones pequeñas la separación completa no es posible, y en ese caso lo que corresponde es un control compensatorio explícito —una revisión periódica por alguien externo a la cadena— que la descripción debe nombrar.

Ficha del cargo

La ficha describe el cargo, no a la persona que lo ocupa. Es la distinción que sostiene todo lo demás: un puesto se define por el trabajo que hay que hacer, y no por lo que sabe hacer quien está hoy en él. El procedimiento para obtener estos datos —los cuatro métodos y el punto ciego de cada uno— está en análisis de puesto.

Qué no es este puesto

No es el contador, aunque en organizaciones pequeñas lleve la contabilidad. El contador responde del registro conforme al marco contable; esta gerencia responde de que exista información económica utilizable para decidir y de que las obligaciones se cumplan. Cuando la descripción reúne ambas cosas sin equipo, el cierre absorbe la jornada.

Tampoco es un puesto de dirección financiera en el sentido de captación y estructura de financiación, que en organizaciones con esa necesidad es una función propia con interlocución bancaria y con el mercado. Si la descripción la incluye, tiene que decirlo y el perfil requerido cambia.

Funciones

Enunciadas con el verbo de la acción que se ejecuta y con su resultado, que es lo que permite evaluarlas después. Una función redactada como área de interés —«apoyo a la gestión de»— no se puede evaluar ni delegar.

1. Responder de la formulación de las cuentas anuales y de la información económica periódica, con los criterios aplicados documentados.
2. Garantizar el cumplimiento de las obligaciones fiscales y formales en plazo.
3. Gestionar la tesorería: previsión de cobros y pagos, necesidad de financiación a corto y relación con las entidades financieras.
4. Elaborar el presupuesto anual con las áreas y realizar su seguimiento con explicación de las desviaciones.
5. Establecer los procedimientos administrativos y los controles internos, incluida la separación entre registro, autorización y conciliación.
6. Autorizar el gasto dentro del límite delegado y elevar lo que lo excede.
7. Coordinar la relación con la auditoría externa y con los asesores fiscales y jurídicos.
8. Aportar a la dirección el análisis económico de las decisiones que se le sometan, con los supuestos declarados.

Requisitos

Formación. Titulación universitaria en administración y dirección de empresas, económicas o equivalente. Formación actualizada en marco contable y en obligaciones fiscales.

Experiencia. Cinco años en la función, con responsabilidad demostrable sobre un cierre anual completo y sobre la relación con auditoría externa.

Competencias exigibles:

• Formulación de cuentas anuales y comprensión del marco contable aplicable
• Gestión de tesorería y de la relación con entidades financieras
• Diseño de controles internos y de separación de funciones
• Elaboración y seguimiento presupuestario con explicación de desviaciones
• Dirección de un equipo con calendarios de cierre simultáneos

Los requisitos formulados como mínimos innegociables reducen las candidaturas recibidas más de lo que mejoran su ajuste, y lo hacen de forma desigual: el efecto sobre las candidaturas femeninas está documentado. Conviene separar lo que hay que saber el primer día de lo que se aprende en el puesto — reclutamiento y selección desarrolla el criterio.

Grupo ocupacional y retribución

Este puesto se encuadra en el grupo Directores y gerentes de la Clasificación Nacional de Ocupaciones. La atribución es propia y revisable: la clasificación ordena ocupaciones y no denominaciones de puesto, de modo que una misma denominación puede corresponder a grupos distintos según el contenido real del cargo.

La cifra corresponde al grupo, no al puesto. Sirve para establecer si una retribución concreta está fuera de toda proporción respecto a su grupo; no para fijarla. Y una advertencia aritmética que cambia la lectura de cualquier promedio: la media queda por encima de la mediana porque las retribuciones altas la desplazan, así que la mitad de los asalariados gana menos que la mediana.

La distribución por comunidad autónoma y por percentiles está en mercado laboral en España, y la localización de una denominación concreta dentro de los grupos, en la herramienta de grupos ocupacionales. Cómo se traduce un grupo en una banda salarial interna coherente: administración de compensación.

Otros puestos del mismo grupo de ocupación

La cifra salarial de arriba corresponde al grupo Directores y gerentes, no a este puesto en particular, de modo que se aplica igualmente a los siguientes:

• Gerente de recursos humanos
• Gerente de proyectos
• Gerente de mercadeo
• Gerente de producción

Qué ha cambiado en el puesto

En las organizaciones medianas el puesto ha absorbido funciones en lugar de perderlas: a la contabilidad y la administración se han sumado la tesorería con horizonte corto, el control de gestión y, con frecuencia, los sistemas de información y la relación con entidades financieras. La acumulación responde a una lógica de coste y crea un problema de compatibilidad, porque quien registra y quien autoriza el pago no deberían ser la misma persona. Ese es el punto que la descripción del cargo tiene que resolver de forma expresa, indicando qué operaciones exigen una segunda firma y de quién. Redactarla sin ese detalle produce un documento que enumera un ámbito amplio y deja sin definir precisamente el control que justifica separar las funciones.

Indicadores de desempeño

Verificables y propios de este cargo. Un indicador que no se pueda comprobar con un dato existente produce una evaluación basada en impresión, con las consecuencias que eso tiene sobre la retribución y la promoción: evaluación de puestos.

• Cumplimiento del calendario de cierre y de obligaciones fiscales, sin excepciones
• Salvedades o recomendaciones de la auditoría externa, y su reincidencia de un ejercicio a otro
• Desviación de la previsión de tesorería a treinta días respecto a lo realizado
• Antigüedad de las partidas pendientes de conciliación en cuentas de enlace
• Existencia acreditada de separación entre registro, autorización y conciliación, o del control compensatorio que la sustituye

Errores al redactarla

Acumular funciones sin equipo y esperar análisis. Las obligaciones con fecha legal siempre ganan. Una descripción que reúne seis áreas y pide además análisis económico está describiendo dos puestos y financiando uno.

No declarar la separación de funciones. Que la misma persona registre, autorice el pago y concilie la cuenta es el mecanismo habitual de los quebrantos. Si la separación no es posible por tamaño, la descripción debe nombrar el control compensatorio.

Dejar el límite de autorización sin escribir. Sin importe delegado, cada gasto se consulta —lo que convierte el puesto en un cuello de botella— o se autoriza sin cobertura, lo que es peor.

Preguntas frecuentes