Benchmarking: qué tipos existen, cómo se ejecuta el proceso y por qué comparar es el problema difícil

La parte fácil del benchmarking es obtener una cifra ajena. La difícil es establecer que esa cifra y la propia miden lo mismo, y es donde se decide si el ejercicio produce una mejora o un gráfico.

Qué es y de dónde salió

Es la comparación sistemática de procesos y resultados propios con los de otras organizaciones, con el fin de identificar diferencias y averiguar qué práctica las explica. La segunda mitad de esa definición es la que suele perderse: sin explicación del porqué, queda una tabla.

El caso que dio nombre a la práctica es de Xerox a finales de los setenta: al comparar su coste de fabricación con el de competidores japoneses descubrió una diferencia que no podía explicarse con ajustes marginales, y el examen del proceso ajeno —no de su resultado— produjo el cambio. Robert Camp documentó el método en 1989 y desde ahí se extendió a todas las funciones, personal incluida.

Un antecedente que conviene tener presente porque marca el límite: el ejercicio nació en producción, donde lo que se compara está definido con precisión. Al trasladarse a funciones donde nada está definido con precisión, arrastra un supuesto de comparabilidad que ya no se cumple.

Los cuatro tipos

Interno. Entre unidades, delegaciones o centros de la misma organización. Es el más accesible, el que produce datos verdaderamente comparables y el que se practica menos por parecer poco ambicioso. Cuando dos delegaciones con el mismo trabajo tienen tiempos de cobertura de vacantes muy distintos, la explicación está dentro de casa y es aplicable de inmediato.

Competitivo. Frente a competidores directos. Es el que más interesa a la dirección y el más difícil: los datos no se obtienen, los que se obtienen no son comparables, y el intercambio directo tiene un límite jurídico que se explica más abajo.

Funcional. Frente a quien mejor ejecuta una función concreta, con independencia del sector. Para un proceso de selección, la referencia puede estar en una organización que no compite en nada. Suele dar más que el competitivo, porque el interlocutor no tiene motivo para reservarse información, y se practica poco por resultar contraintuitivo.

Genérico. Sobre procesos comunes a cualquier actividad —facturación, atención, incorporación de personal—. El más abstracto y el que más trabajo exige para traducir el hallazgo al propio contexto.

El proceso en cinco pasos

Definir qué se compara y cómo se mide. Con la definición operativa escrita: qué entra en el numerador, qué en el denominador, en qué periodo. Si esto no está escrito, el paso cuatro es imposible.

Medir lo propio primero. En ese orden. Medir después de conocer la cifra ajena contamina la definición: se ajusta —sin mala fe— hasta que los números se parecen.

Elegir el referente y obtener el dato, con su definición. Un dato sin definición no es utilizable, y pedirla es la parte del intercambio que más resistencia encuentra, porque a menudo la otra parte tampoco la tiene escrita.

Explicar la diferencia. El paso decisivo. Una diferencia puede deberse al proceso —lo interesante—, a la definición del indicador, a la composición de la plantilla o al contexto. Solo el primer caso admite acción.

Decidir y verificar. Con responsable, plazo y una nueva medición al final. Sin el cierre, el ejercicio se repite al año siguiente desde cero.

El problema de la comparabilidad

Aquí se decide todo, y tres ejemplos concretos muestran por qué.

Coste de personal por unidad producida. Dos empresas de la misma actividad con distinto grado de externalización arrojan cifras que no son comparables aunque lo parezcan: en una, el trabajo figura como coste de personal y en la otra como compra de servicios. La diferencia observada mide la decisión de externalizar, no la eficiencia.

Rotación. Sin acordar si cuenta la salida voluntaria, la no voluntaria, el fin de contrato temporal y la jubilación, dos cifras de rotación miden fenómenos distintos. Y como cada organización cuenta lo que su sistema registra, casi nunca se acuerda.

Ratio de personal de recursos humanos por empleado. El indicador más citado del sector y uno de los menos informativos: depende de qué funciones estén dentro del área —nómina, prevención, formación, selección— y eso varía por completo entre organizaciones.

La conclusión operativa no es abandonar la comparación externa, es jerarquizarla. La comparación con el propio histórico es la más limpia disponible; la interna entre unidades es la segunda; la externa exige verificar la definición antes de mirar la cifra. Los indicadores que resisten este examen están tratados en capital humano: medición e indicadores.

Benchmarking salarial

Es el uso más frecuente en personal y el que necesita más cuidado, por una razón estructural: la estadística pública llega al grupo de ocupación, no al puesto.

En España, la encuesta de estructura salarial publica retribución por los grandes grupos de la clasificación nacional de ocupaciones, con desglose territorial y por sexo. Eso permite establecer si una retribución está fuera de toda proporción respecto a su grupo, y no permite fijar la cifra de un puesto concreto. La formulación correcta es «el puesto se sitúa en el grupo X, cuya retribución mediana es Y», nunca «el salario de este puesto es Y».

A esa cautela se añade otra, aritmética: la media queda por encima de la mediana porque las retribuciones altas la desplazan, de modo que la mitad de los asalariados gana menos que la mediana. Comparar contra la media creyendo que describe lo habitual sitúa la referencia por encima del mercado real.

Los datos por grupo, con la reserva de fiabilidad que la propia fuente señala en las muestras pequeñas, están en mercado laboral en España y en la herramienta de grupos ocupacionales. Su uso dentro de una estructura salarial coherente se trata en administración de compensación.

Dónde falla

Comparar resultados sin examinar procesos. Es el fallo original: se adopta la cifra ajena como objetivo sin entender qué la produce ni en qué condiciones. El objetivo se persigue durante un año y no se alcanza, porque el proceso propio sigue siendo el mismo.

Elegir el referente por prestigio. La organización admirada del sector opera con una escala, una estructura de costes y unos plazos que no se parecen. La referencia útil es la comparable, no la mejor.

Convertir el indicador en objetivo. Un indicador que se persigue directamente deja de medir lo que medía: reducir el tiempo de cobertura de vacantes se consigue bajando el criterio de selección, y el número mejora mientras el problema empeora.

Ignorar el límite jurídico del intercambio. Compartir información sensible sobre retribuciones o condiciones entre competidores puede constituir una práctica restrictiva de la competencia. La vía correcta es el dato agregado, histórico y consolidado por un tercero, nunca el intercambio bilateral de información actual.

Y el modo de comprobar si un ejercicio de comparación se ha hecho con método —patrón declarado, evidencia, consecuencia— es el mismo que se aplica a cualquier examen sistemático: auditoría de recursos humanos.