Evaluación de puestos en recursos humanos: métodos, factores y valuación por puntos

La evaluación de puestos establece el orden relativo de los cargos de una organización según su contribución. No dice cuánto debe pagarse por cada uno: dice cuál vale más que cuál, y esa jerarquía es lo que la estructura salarial traduce después en cifras.

Qué es la evaluación de puestos, y qué no evalúa

La evaluación de puestos es el procedimiento por el que se determina el valor relativo de cada cargo dentro de una organización, para agruparlos después en grados. Su producto no es una cifra monetaria: es una jerarquía.

Lo que no evalúa es a las personas. La evaluación del desempeño valora cómo alguien ejerce su puesto; la evaluación de puestos valora el puesto con independencia de quién lo ocupe. La confusión entre ambas es la más frecuente en esta materia y produce el peor resultado de los dos mundos: una estructura salarial que se mueve cada vez que cambia un ocupante, y una valoración del desempeño que nadie puede discutir sin poner en cuestión su salario.

La comprobación es la misma que en el análisis de puesto, del que la valoración toma su materia prima: si el ocupante cambiara, ¿cambiaría la puntuación? Si la respuesta es sí, lo que se ha valorado no es el cargo.

Sobre el vocabulario: «valuación» y «evaluación» de puestos se emplean como sinónimos en la práctica. Cuando se distinguen, la primera subraya la asignación de un valor relativo y la segunda el procedimiento completo; la diferencia no tiene consecuencias operativas.

Para qué sirve

Sirve para una cosa que ninguna otra herramienta proporciona: poder explicar por qué un cargo cobra más que otro. Esa capacidad de explicación es el objetivo, y todo lo demás son consecuencias de tenerla.

Sostiene la estructura de compensación, porque los grados que la valoración establece son los grados a los que se asocian las bandas salariales. Da soporte a la organización cuando una decisión retributiva se cuestiona, porque frente a la pregunta «¿por qué él y no yo?» permite responder con un manual de factores en lugar de con una opinión. Y hace visibles las incoherencias acumuladas: cuando se valoran por primera vez los puestos de una organización que lleva años fijando salarios por negociación individual, aparecen cargos equivalentes con retribuciones muy distintas, y ese hallazgo es incómodo y útil a la vez.

Métodos de valuación

Los métodos de evaluación de puestos se ordenan según el esfuerzo que exigen, y ese orden coincide con el de su capacidad para resistir una revisión. Los métodos de evaluación de puestos se dividen además en dos familias: los dos primeros comparan puestos completos; los dos últimos comparan factores.

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La jerarquización ordena los puestos del mayor al menor por comparación directa. Es rápida y viable en organizaciones pequeñas, y tiene un límite estructural: dice qué cargo va antes que otro, no cuánta distancia hay entre ellos. Para construir grados hace falta precisamente esa distancia.

La clasificación por grados invierte el procedimiento: primero se definen los grados por escrito y después se asigna cada puesto al que le corresponde. Todo el trabajo está en la definición de los grados; cuando esas definiciones son vagas, la asignación se decide por la denominación del cargo en lugar de por su contenido.

La comparación de factores compara cada puesto con unos puestos de referencia, factor a factor. Es cuantitativa y su calidad depende por completo de que los referentes estén bien elegidos y bien valorados, porque cualquier error en ellos se propaga a todo el sistema.

El método por puntos asigna a cada factor un peso y una escala de grados, y puntúa cada puesto grado por grado. Es el más laborioso y el más defendible ante una revisión, porque permite mostrar el desglose y no sólo el resultado. Es también el más extendido en organizaciones de cierto tamaño, por esa misma razón.

Los factores y su peso

Un factor es una característica presente en todos los puestos y en distinta medida. Los habituales son cuatro familias: los requisitos que el puesto exige —formación, experiencia—, el esfuerzo que demanda, la responsabilidad que atribuye y las condiciones en que se desempeña.

Sobre el número conviene una regla: entre cuatro y ocho. Por debajo de cuatro la valoración no distingue cargos próximos. Por encima de ocho aparecen factores que miden lo mismo con otro nombre —«complejidad» y «dificultad técnica», por ejemplo— y su efecto es duplicar el peso de una misma característica sin que nadie lo haya decidido.

El peso de cada factor es la parte del sistema que más se malinterpreta. No es un dato técnico: es una decisión de política. Asignar el treinta por ciento a la responsabilidad y el diez a las condiciones de trabajo declara qué valora la organización, y esa declaración corresponde a quien puede hacerla y debe constar por escrito. Adoptar los pesos de un manual sin discutirlos equivale a adoptar las prioridades de quien lo escribió, normalmente sin advertirlo.

Cada factor necesita además una escala de grados —de tres a cinco— con cada grado definido y ejemplificado. Lo que hace utilizable una escala no es el número de grados, sino que la diferencia entre el grado 2 y el grado 3 esté descrita con precisión suficiente para que dos personas distintas la apliquen de la misma manera.

El método por puntos, paso a paso

La evaluación de puestos por puntos es el procedimiento más extendido en organizaciones con estructura retributiva formal, y el único de los cuatro que produce una escala continua en lugar de un orden. Una evaluación de puestos por puntos bien construida permite además explicar por qué un cargo está por encima de otro, factor a factor, que es lo que se pide cuando una diferencia retributiva se cuestiona.

Elegir los factores comunes a todos los puestos que se van a valorar. Ponderarlos hasta sumar cien. Definir los grados de cada factor por escrito. Puntuar cada puesto grado por grado a partir de su descripción. Ponderar y sumar, lo que sitúa el cargo en la escala. Agrupar en grados los puestos con puntuaciones próximas.

El ejemplo del diagrama recorre el cálculo completo para un cargo. Lo relevante no es la aritmética —que es elemental— sino que el resultado sea reproducible: dos comités distintos, aplicando el mismo manual a la misma descripción, deberían llegar a puntuaciones parecidas. Cuando no ocurre, el problema está en la definición de los grados y no en los evaluadores.

Hay un momento delicado al final: decidir dónde se cortan los grados. Las fronteras se sitúan donde aparecen saltos naturales en la distribución de puntuaciones, no en intervalos regulares. Un corte trazado en medio de un grupo compacto de cargos coloca a puestos casi idénticos en grados distintos, y esa es la clase de decisión que después resulta imposible de explicar.

Quién valora

Un comité, no una persona. La razón no es de reparto de trabajo: una valoración individual es indistinguible de una opinión y no resiste una revisión, mientras que un comité que aplica criterios escritos produce un resultado explicable.

Su composición conviene que reúna varias áreas, para que ningún criterio sectorial domine, e incluya a alguien que conozca el detalle del contenido de los puestos. La participación de los representantes de los trabajadores es habitual y en muchos convenios está prevista; al margen de la obligación, tiene un efecto práctico apreciable: un sistema acordado se discute antes de aplicarse y no después, cuando la discusión se produce sobre casos concretos y con las posiciones ya tomadas.

El comité valora descripciones, no personas ni titulares. Trabajar sobre el documento y no sobre el conocimiento informal de quién ocupa cada cargo es la única forma de que la valoración se refiera al puesto, que es de lo que se trata.

Del resultado a la estructura

El producto de la valoración es una lista de cargos con su puntuación y su grado. Convertir eso en salarios es trabajo de la administración de compensación, que necesita algo que la valoración no proporciona: una referencia de mercado para situar cada grado.

Los datos oficiales sitúan el contexto —el orden de magnitud y la dispersión— y su alcance está detallado en la herramienta de grupos ocupacionales: la estadística publica por grupos amplios de ocupación y no por puestos, de modo que sirve para comprobar si una banda está fuera de toda proporción y no para fijar el valor de un cargo concreto.

Queda un uso del resultado que se aprovecha poco: la lista de puntuaciones es un diagnóstico de la estructura organizativa. Cuando casi todos los cargos caen en dos o tres grados de los ocho definidos, o cuando aparecen cargos con la misma puntuación y denominaciones que sugieren niveles distintos, lo que el sistema está señalando no es un problema de valoración sino de diseño de los puestos.

Errores frecuentes

Valorar a la persona en lugar del puesto, que es el error de fondo. Adoptar factores y pesos ajenos sin discutirlos. Definir grados con adjetivos —«responsabilidad media»— en lugar de con descripciones y ejemplos. Valorar sin descripciones actualizadas, con lo que el comité trabaja sobre su recuerdo del cargo. Cortar los grados en intervalos regulares en lugar de en los saltos de la distribución.

Y el error de secuencia, que reaparece en toda esta materia: valorar después de haber decidido. Una valoración encargada para justificar una reclasificación ya acordada no es un procedimiento, es una formalidad —y su resultado no sirve para nada más, empezando por lo único que la valoración existe para dar: la capacidad de explicar por qué un cargo cobra más que otro.