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La evaluación de desempeño en la administración de los recursos humanos

 

 

Métodos de evaluación

La importancia de la evaluación del desempeño condujo a la creación de muchos métodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a partir de los resultados logrados antes de la evaluación. 

La mayor parte de estastécnicas constituye un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se notan en otros enfoques. 

Ninguna técnica esperfecta; cada una posee ventajas y desventajas.

   

  A.  Métodos de evaluación con base en el pasado

Los métodos de evaluación que se basan en el desempeño pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser medido.  Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurrió.  Sin embargo, “cuando reciben retroalimentación sobre su desempeño los empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si es necesario”9. Las técnicas de evaluación del desempeño de uso más común son:

  • Escalas de puntuación
  • Listas de verificación
  • Método de selección forzada
  • Método de registro de acontecimientos notables
  • Escalas de calificación o clasificación conductual
  • Método de verificación de campo
  • Enfoques de evaluación comparativa
    • Establecimiento de categorías
    • Método de distribución obligatoria
    • Método de comparación contra el total

 

  Escalas de puntuación

Tal vez el método más antiguo y de uso más común en la evaluación del desempeño sea la utilización de escalas de puntuación.  Con este método el evaluador concede una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto.  Es decir, la evaluación se basa sólo en las opiniones de la persona que confiere la calificación. 

Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto a fin de permitir la obtención de varios cómputos.  Algunas empresas acostumbran vincular la puntuación obtenida con los incrementos salariales; a un total de 100 puntos, por ejemplo, corresponde 100 % del incremento potencial, a 90 puntos un incremento de 90%, y así sucesivamente.

 

Lista de verificación

Este método de evaluación del desempeño requiereque la persona que otorga la calificación, usualmente el supervisor inmediato, seleccione oraciones que describan el desempeño del empleado y sus características.   

Independientemente dela opinión del supervisor (y a veces sin su consentimiento), el departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno.  El resultado recibe el nombre de lista de verificación con valores. 

Estos valores permiten la cuantificación para obtener puntuaciones totales. 

El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre paréntesis para indicar que suelen omitirse en el formulario que utiliza el evaluador directo.  Si la lista incluye aspectos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripción precisa del desempeño del empleado. (Ver Cuadro No. 2)

 

Método de selección forzada

Elmétodo de selección forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra.  Con frecuencia ambas expresiones son de carácter positivo o negativo.  Por ejemplo:

  1. Aprende con rapidez.                               1. Trabaja con gran empeño.

En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos de tres y hasta cuatro frases.  Sin considerar las variantes ocasionales,  los especialistas en personal agrupan los puntos en categorías determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales y así sucesivamente.  El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos puede computarse sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.

 

Método de registro de acontecimientosnotables

Elmétodo de registro de acontecimientos notables demanda que el evaluador utilice una bitácora diaria o un archivo en su computadora personal para consignar en este documento las acciones más destacadas – positivas o negativas – que efectúe el evaluado.

 

Escalas de calificación o clasificación conductual

En un esfuerzo por mejorar la confiabilidad, validez y práctica de las evaluaciones tradicionales del desempeño, algunas organizaciones han utilizado programas basados en la conducta. Estos programas intentan examinar lo que hace el empleado durante el desempeño de su trabajo.

Las escalas de calificación conductual utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. Es decir, utiliza lo que han llamado incidentes críticos para construir  la escala de clasificación.

Los incidentescríticos son ejemplos de conductas específicas en el puesto, las cuales aparecen en la determinación de los diversos niveles de desempeño. Una vez  que los empleados que conocen el puesto han identificado y definido las áreas importantes del desempeño, se utilizan los enunciados de incidentes críticos como una medida para discernir entre un desempeño alto, moderado y bajo.

  

La forma BARS suele incluir de seis a diez dimensiones de desempeño definidas en forma específica. Cada dimensión se basa en la conducta observable y es significativa para los empleados evaluados. El objetivo de este método es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad. 

 

Método de verificación campo

Con el fin de lograr una mayor estandarización en las evaluaciones, se ha desarrollado el método de las verificaciones de campo.  En él, un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado.  El representante del departamento de personal solicita información acerca del desempeño del empleado al supervisor inmediato.  A continuación prepara una evaluación que se basa en esa información.  La evaluación le envía al supervisor para que la verifique, canalice y discuta, primero con el experto de personal y después con el empleado.  El resultado final

se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en los formularios que la empresa destina para ello.

 

Enfoques de evaluación comparativa

Los enfoques de evaluación comparativa, también llamados de evaluación en grupos, pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo.  Por lo general estas evaluaciones las conduce el supervisor.  Son muy útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago con base en el mérito, las promociones y las distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados de mejor a peor.

Las formas máscomunes entre los métodos de evaluación en grupo    son:

  • Método de establecimiento de categorías
  • Método de distribución forzosa
  • Método de comparaciones pareadas

 

                 (a) Método de establecimiento de categorías

El método de establecimiento de categoría lleva al evaluador a clasificar a sus empleados en una escala de mejor a peor.  En general se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular  por cuánto.  Es posible que el empleado que reciba el número dos sea casi igual al número uno o muy inferior a él.  Las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes pueden distorsionar este método, si bien es posible hacer que determinen la puntuación dos o más evaluadores para reducir el elemento subjetivo. Entre las ventajas del método se cuenta la facilidad de administrarlo y de explicarlo.

(b) Método de distribución forzosa

En el método de distribución forzosa se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones.  Por norma general, cierta proporción debe colocarse en cada categoría.  El parámetro que se utiliza es el del desempeño global, aunque los empleados podrían haberse clasificado también de acuerdo con indicadores como cifras de ventas, control de costos, etc.  Como el método requiere que algunos empleados reciban puntuaciones baja, es posible que los menos favorecidos se consideren injustamente evaluados.

 

Aplicación del método de distribución forzosa a un grupo de diez subordinados.

PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEÑO GLOBAL

10% SUPERIOR                20%               40% INTERMEDIO 20%               10% INFERIOR

A. García                   T. Rodríguez  E. Castillo                  E. González   E. Vega

                                   I. Álvarez        A. Quirós                   I. Cumbresa

                                                           H. Villar

                                                           A. Carrera

________________________________________________________________________________________________

       (c) Método de comparaciones pareadas

En el método de comparaciones pareadas el evaluador debe compara a cada empleado con todos los que están evaluados en el mismo grupo.  La base para la comparación es, por lo general, el desempeño global.  El número de veces que cada empleado en considerado superior a otro puede sumarse para que constituya un índice.  El empleado que resulte preferido mayor número de veces es el mejor en el parámetro elegido. (Ver Cuadro No.6).

            

 B. Métodos de evaluación con base en el desempeño futuro

Losmétodos de evaluación con base en el futuro se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño.  Pueden considerarse tres técnicas básicas:

  • Auto evaluaciones
  • Administración por objetivos
  • Administraciones psicológicas

 

Autoevaluaciones

Laautoevaluación de un empleado constituye una técnica muy útil, si el objetivo es alentar el desarrollo individual.  Cuando los empleados se autoevalúan, en mucho menos probable que se presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual.  Si las autoevaluaciones se emplean para determinar las áreas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos personales a futuro. 

 

Administración por objetivos

Estatécnica consiste en que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los objetivos de desempeño deseables.  Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean mesurables de manera objetiva.  Si se cumplen ambas condiciones, los empleados estarán más motivados para lograr sus objetivos porque participaron en su formulación.  Como además pueden medir su progreso, es posible efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograr sus objetivos.

Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carácter motivacional de contar con una meta específica para organizar y dirigir sus esfuerzos.  Los objetivos a futuro ayudan también a que empleado y supervisor comenten las necesidades específicas de desarrollo del empleado.

 

Evaluaciones psicológicas

Algunasorganizaciones (por lo general las de gran tamaño) utilizan los servicios de planta de psicólogos profesionales.  Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial consiste en la evaluación del potencial del individuo y no en la determinación de su desempeño anterior.  La evaluación suele constar de entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, pláticas con los supervisores y una verificación de otras evaluaciones.

 

Método de evaluación  basada en retroalimentación

Lamayoría de la gente desea obtener feedback sobre su labor siempre y cuando refleje la percepción que tienen de sí mismos. Solo les satisface el reflejo cuando estos coinciden. Como resultado, muchas organizaciones tienden a tratar el tema a la ligera.

Unaherramienta relativamente útil que está siendo usada por un gran número de compañías que buscan mejorar el valor de evaluar el desempeño tanto del empleado como de la empresa, es llamado Retroalimentación 360º, y puede ayudarle a identificar las fortalezas y necesidades de desarrollo de su gente solicitando información a todas aquellas personas que interactúan con el colaborador.

Estaforma de evaluación brinda retroalimentación del desempeño de todo el círculo de contactos diarios que tiene el empleado, desde los mensajeros hasta los clientes, jefes y compañeros. Con esta amplitud de información se pueden obtener datos útiles y concretos que ayuden a mejorar el rendimiento.

Latendencia emergente es la de encadenarla Retroalimentación 360º con los diferentes procesos de gerencia que agrupan la efectividad en el desempeño con las compensaciones. Las organizaciones tanto pequeñas como grandes están buscando esta tendencia.

 

 ¿Qué es la medición del desempeño basada en Retroalimentación 360º?

Todaslas anteriores formas o métodos de evaluación permiten a cada evaluado, luego de finalizado el proceso evaluativo, que se le comunique o se le retroalimente sobre los resultados de la misma, ya que lo que se desea es que haya una mejora en los niveles de desempeño.

Ladiferencia de este método se basa en el hecho que la retroalimentación  no proviene de una sola persona, llámese superior o evaluador, si no que proviene de un entorno global que incluye incluso al evaluado, a los niveles jerárquicos superiores, a los inferiores, a clientes y otras personas incluso fuera de la organización.

Porlo tanto, esta retroalimentación se convierte en aceptable o creíble para el evaluado.

Estaforma ayuda a reducir los desvíos a partir de proveer una retroalimentación balanceada dada la variedad de fuentes.

 

¿Cómo se utiliza el método?

Las evaluaciones pueden ser tan pocas como tres o cuatro o tantas como 25, si bien la mayor parte de las organizaciones obtiene de  cinco a 10 por colaborador

Laspersonas anónimamente evalúan al individuo en una amplia variedad de habilidades y prácticas necesarias para un desempeño satisfactorio luego se hacen análisis a través del cruzamiento de información que ayudan a identificar y observar claramente cualquier desvío.

Previamente un equipo de consultores externos preferiblemente, ha verificados las diferentes áreas necesarias para hacer una posición lo más productiva posible ydesarrollan encuestas en ese sentido.

Existenencuestas para superiores, subalternos, los de la misma posición jerárquica, autoevaluaciones, para clientes, proveedores y cualquier otra persona que tenga contacto con el colaborador. Estas encuestas se ponen de forma anónima de tal suerte que el evaluador se sienta libre al responder y se recomienda que el diseño sea de escoger la mejor respuesta y  están divididas por áreas aunque no siempre se les puede formular el enunciado igual, depende del contacto de esa persona con el colaborador.

Losresultados de cada área se llevan a términos porcentuales y también se promedian en su conjunto para tener una idea general del desempeño.

Estosresultados se pueden graficar o simplemente mostrar en una tabla y ayudarán, de gran manera, a identificar las áreas a mejorar como también a que el colaborador conozca lo que su entorno percibe de su trabajo.

Enuna encuesta reciente se descubrió que 25 % de las compañías estadounidenses utiliza forma de retroalimentación de 360 grados como parte de su proceso de revisión del desempeño.  Entre estas empresas se cuentan Alcoa, Du Pont, Levi Strauss, Honeywell; UPS, Sprint, Amoco, AT&T y W. L. Gore & Associates.

 

¿Cuál es el atractivo de las evaluaciones de 360 grados?

Seadaptan bien a las empresas que han introducido equipos de trabajo, participación de los empleados y programas de ACT.  Al confiar en la retroalimentación de los compañeros, clientes y subordinados, estas organizaciones esperan dar a todos un sentimiento de participación en el proceso de revisión y obtener informes más adecuados del desempeño de los empleados.

 

¿Cómo se puede asegurar el éxito?

Lamejor forma es garantizando la confidencialidad de los participantes y que los evaluados perciban que no se les está juzgando ni se pretende hacer ajustes de cuentas, sino mejorar el desempeño de toda la organización.

 

¿Qué ventajas tiene con respecto a los otros métodos?

Lamejor forma de apreciarlo es realizando una comparación. Supongamos que se está evaluando a un cajero de un banco. Vamos a considerar sólo cinco aspectos relacionados al desempeño del cajero.

 

Podríamosobtener los siguientes resultados en algunos métodos:

      Escala de Puntuación: (Resultados)

                                               Área                           Puntos                      Rango

                                   Atención al cliente                    84                           bueno

                                   Desempeño global                    88                           bueno

                                   Rapidez                                   79                           Regular

                                   Iniciativa                                   66                           Apenas Regular

                                   Solución-Problemas                  81                           Bueno.

 

Método de Selección Forzada: (Resultados)

                                               Área                                                              # Veces

1.      Casi siempre atiende bien a los clientes                   22

2.      Su desempeño es bueno                                         24

3.      Siempre termina su asignación a tiempo.                 16

4.      Tomala Iniciativa                                             09

5.      Ofrece soluciones Propias.                                     20

 

Método de Distribución Forzosa: (Resultados)

Aplicación del método de distribución forzosa a empleado bancario.

PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEÑO GLOBAL

10% SUPERIOR                20%               40% INTERMEDIO 20%               10% INFERIOR

A. García                   T. Rodríguez  E. Castillo                  E. González   E. Vega

                                   I. Álvarez        A. Quirós                   I. Cumbrera

                                                           H. Villar

                                                           A. Carrera

 

Método de Comparaciones Pareadas: (Resultados)

Empleado

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1. I. Álvarez

1

1

4

1

1

1

1

9

1

2. E. Castillo

 

3

4

2

2

2

2

9

2

3. A. Quirós

 

 

4

3

3

3

3

9

4

4. T. Rodríguez

 

 

 

4

4

4

4

9

4

5. E. González

 

 

 

 

 

5

8

9

10

6. I. Cumbrera

 

 

 

 

 

6

8

9

10

7. E. Vega

 

 

 

 

 

 

8

9

10

8. A. Carrera

 

 

 

 

 

 

 

9

10

9. A. García

 

 

 

 

 

 

 

 

9

10. H. Villar

 

 

 

 

 

 

 

 

7

 

9. A. García               9 pares

4. T. Rodríguez         9 pares

1. I. Álvarez                7 pares

2. E. Castillo             5 pares

3. A. Quirós               5 pares

10. H. Villar               4 pares

8. A. Carrera            3 pares

5. E. González          1 par.

6. I. Cumbrera           1 par.

7. E. Vega                 1 par.

 

Método de Administración por Objetivos: (Resultados)

 

                                   Área                                                  Si-No             Puntaje

Logro disminuir a menos de 5% reclamos                                     si                   100

Logro su meta de aumento en 20% en desempeño                        si                  100

Logro aumentar el #’Clientes-Día                                                  no                   75

Logro incrementar un 10% sugerencias efectivas                           no                   70

Logro solucionar sólo más del 90%-Problemas                              no                   81

 

Método de Retroalimentación 360º:(Resultados)

 

Evaluadores

    Áreas

Atención a  Clientes

Desempeño Global

Rapidez

Iniciativa

Solución - Problema

Promedios

Superiores

 

 

 

 

 

 

Jerárquicos

85

94

84

76

82

84

Compañeros

87

82

76

74

77

79

Subalternos

 

 

 

 

 

 

Directos

79

72

72

74

64

72

Proveedores

-

76

71

60

71

69

Clientes

84

-

60

75

76

73

Autoevaluación

92

89

75

80

74

82

Promedios

85

82

73

73

74

/////////////

 

Escala

 

               91 – 100             Excelente

            81 –   90              Bueno

             71 –   80              Regular

                 61 –   70              Deficiente

      60 o menos             Malo

 

Como podemos apreciar, este método nos puede ayudar a:

§        Definir por área lo que piensan sobre el evaluado sus compañeros, sus superiores, los clientes, sus subalternos y hasta los proveedores.

§        Definir las desviaciones.  Es decir, si hay exageraciones de parte de subalternos o de superiores.

§        Observar si el evaluado se subestima o si se sobrestima.

§        Graficar por área los resultados, pero si deseamos la opinión en conjunto, la podemos graficar utilizando promedios simples y eliminando los datos desviados.

En fin, si este sistema se implementa en una organización, sabremos exactamente sobre que áreas específicas hay que trabajar con cada colaborador para mejorar su desempeño.

Continuación

 

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