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Gestión integrada de recursos humanas basadas en competencias

 

 

La gestión por competencias permite dirigir de manera integral los recursos humanos dentro de la organización a través del aprovechamiento de los conocimientos y habilidades/capacidades de cada persona. 

Esta aplicación del enfoque de competencias en los recursos humanos abarca (ver Cuadro de al lado) las áreas de selección, remuneración, capacitación, evaluación y promoción.

Reclutamiento y selección 

Tradicionalmente, los procesos de reclutamiento y selección tenían como función principal atraer individuos de manera oportuna, en número suficiente y con los atributos necesarios para cubrir las posiciones vacantes en una organización. 

Sin embargo, al momento de introducir la variable competencia cambia la visión de los procesos de reclutamiento y selección, ya que la dirección no sólo es la de buscar a una persona que ocupe un puesto de trabajo o de alentar a los postulantes para que pertenezcan a la organización sino el captar a la persona más adecuada que se ajuste a las necesidades del cargo, pero también que se ajuste a la organización en su conjunto.  Por ello, han pasado a un segundo plano factores tradicionales tales como la edad y el sexo.

 

Formación y desarrollo

Tradicionalmente se ha considerado que su función básica es planear y ejecutar programas de capacitación, muchas veces divorciados del potencial del colaborador  o no relacionados con los planes estratégicos del negocio.  

Sin embargo, desde la perspectiva de la gestión por competencias cambia esta visión, ya que la empresa:

  • Determina planes a corto, mediano y largo plazo para reducir las brechas de los colaboradores en funciones entre lo ideal y lo real.
  • Parte de los resultados de las evaluaciones de competencias y de desempeño.
  • Diseña planes de capacitación individuales de acuerdo con las necesidades reales del colaborador.
  • Define planes de capacitación para desarrollo de las “Core Competencies” (Competencias Potenciales).

En todo momento lo que se procura es que los miembros de la organización adquieran y mejoren las competencias necesarias para desempeñar su puesto de trabajo con éxito. 

Es importante señalar, por último, que la capacitación sobre la base del modelo de gestión por competencias conlleva tres aspectos importantes: Control eficaz, una parte de laboratorio donde se entregan herramientas teóricas para desarrollar las competencias necesarias y una evaluación en  el puesto de trabajo, donde se medirá la efectividad de lo aprendido.

 

Evaluación del desempeño

Algunas empresas en el pasado realizaban este proceso enfocándose en el hecho de evaluar si los colaboradores cumplían con las políticas vigentes y era de una sola vía jefe-subalterno.

La evaluación del desempeño por competencia introduce el elemento retroalimentación, ya que utiliza la evaluación de 360 grados.  Este método consiste en la aplicación de un cuestionario confidencial a todas las personas relacionadas con el evaluado, ya sean internas (superiores, compañeros, subordinados, etc.) o externas (proveedores, clientes, etc.).. 

Dicho cuestionario procura obtener información acerca del desarrollo de las competencias para el puesto de trabajo de una manera objetiva y completa. 

En este proceso de evaluación del desempeño por competencias también se utiliza parámetros de calidad, rendimiento de productividad y eficiencia establecidos por la empresa en relación a las competencias establecidas.

Todo ello contribuye a elevar el nivel de productividad planteado por la organización.  Además, el elemento competencias tiene la ventaja de detectar aspectos que pueden ser corregidos rápidamente y de manera precoz, ya que existe una comunicación abierta para ello.

Es importante resaltar que los parámetros establecidos en esta evaluación por competencia deben ser medibles y observables para que sean objetiva.

 

Compensación

Tradicionalmente se le retribuye al personal por el puesto de trabajo que ocupan y en función de aspectos como la antigüedad.

Sin embargo, actualmente la gestión por competencias ha introducido un nuevo concepto en este proceso el cual se basa en la idea de remunerar a los trabajadores en función de las competencias y habilidades que tengan y que, a la vez, contribuyan al logro de los objetivos organizacionales.

Esta diferencia entre la compensación tradicional y aquellas por competencias se puede apreciar en el siguiente cuadro.

Modelo clásico

Nuevo modelo

  • Rigidez
  • Retribución por estatus y permanencia
  • Incrementos salariales garantizados
  • Crecimiento vegetativo de la masa salarial.
  • Evaluación subjetiva de la actuación individual.
  • Flexibilidad
  • Retribución por mérito/desempeño
  • Incrementos salariales personalizados.
  • Establecimiento de la masa salarial en función de la rentabilidad de la empresa.
  • Desarrollo de sistemas de evaluación participativos.

La compensación por competencias cada vez es más tomada en cuenta debido a:

  • La tendencia hacia unas organizaciones más planas y con menos niveles jerárquicos que fomentan la iniciativa y capacidad individual.
  • El papel que desempeñan las competencias para posibilitar e impulsar el cambio en la organización.
  • La creciente importancia de los trabajadores con conocimiento para lograr el éxito presente y futuro de las organizaciones.

Para que la organización pueda implementar este proceso de competencia, es imprescindible que elabore un programa de incentivos y recompensas premiando el nivel de competencias que el trabajador posee.

 

Plan de carrera

Desde la óptica de la gestión por competencias, el plan de carrera permite a la persona ascender hasta niveles superiores de responsabilidad, garantizando, a la vez, a la organización la disponibilidad del personal que necesita para lograr  sus objetivos.

El resultado de un sistema de planes de carrera basado en competencias, en una organización incluye:

  • Una descripción de las tareas requeridas por el puesto objetivo y por los puestos que ocupan los candidatos.
  • Un modelo de competencias para los puestos de trabajo implicados en el plan.
  • Una descripción de comportamientos para competencia del modelo.
  • Unos indicadores de desempeño que proporcionen el material de soporte para un programa de evaluación basado en competencias y para una base de datos.
  • Una tabla de perfiles de competencias para utilizarla en la selección y contratación, tanto interna como externa.
  • Un mapa de carrera dentro de la organización que identifique puestos precedentes para los puestos de alto nivel y planes de carrera personalizado
  • Un análisis de las lagunas de competencias, que muestre las principales competencias en las competencias exigidas para ascender en el sistema de puestos y llegar a los más altos.

Recomendaciones de formación y de selección, para cada competencia del plan de carrera.

A continuación se puede apreciar un plan de carrera para los puestos profesionales clave en una empresa de telecomunicación espacial.

 

Planes de sucesión

Todo lo expuesto en los planes de carrera tiene una relación muy directa con los procesos de sucesión, pues se conoce cuando una persona tiene las características necesarias para cubrir un puesto y cuando otra carece de ella, permitiendo definir el momento de la sucesión.

Los principales pasos para implementar un plan de sucesión en base a competencias son los siguientes:

  • Identificar los puestos críticos que la empresa necesita cubrir
  • Elaborar un modelo de competencia para los puestos críticos y para los puestos de entrada; es decir, las competencias necesarias en cada peldaño de la escalera de la «familia de puestos».
  • Evaluar a las personas comparándolas con el modulo de competencias del puesto utilizando los métodos más apro­piados de evaluación: «assessment center», preselección, en­trevistas.
  • Tomar decisiones:
    •        Persona promocionable:
    •        Persona no promocionable:
    •       Contratar en el exterior (si en la empresa no hay nadie preparado o  desarrollable, en este momento).
  • Proporcionar datos al Sistema de Información para Gestión de Recursos Humanos (SIGRH) para hacer un seguimiento de niveles de dirección.
  • Empleados promocionales en función del desarrollo de sus competencias
  • Las competencias exigidas para el puesto de trabajo en cuestión
  • Desarrollar hipótesis de plan de sucesión (ver cuadro No. 4)

 

 

 

 

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