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Cómo lograr una reducción de la resistencia al cambio

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En virtud de su impacto sobre la organización, el cambio sólo debe realizarse cuando se verdaderamente necesario.

Desde luego, que determinadas circunstancias pueden hacer que el cambio sea deseable, por lo general ocurre todo lo contrario.  Por ello, no es raro que se manifieste un rotundo rechazo a éste.

Con el fin de que una compañía obtenga la aceptación general de un cambio, la gerencia debe estar consciente de las formas en que se puede reducir la resistencia

Aunque no se pueden vencer de la noche a la mañana las actitudes negativas, los siguientes enfoques pueden servir para incrementar la aceptación al cambio de parte de los empleados.

 

Enfoque de la creación de confianza y respeto.

El grado de confianza y respeto que los empleados tengan en la gerencia se relaciona directamente con las experiencias pasadas.

Si los empleados han sufrido anteriormente a consecuencia del cambio, es razonable que puedan tratar de evitar cambios futuros. Cuando la gerencia ha representado de manera equívoca los efectos del cambio, la resistencia tiende a ser todavía mayor.

Por ejemplo, si la gerencia se halla frente a la perspectiva de tener que reducir su fuerza de trabajo, puede asegurar a los empleados que los despidos se basarán en el desempeño individual. Sin embargo, si los despidos anteriores parecen haber sido determinados por la antigüedad o el favoritismo, los empleados pueden creer que las acciones actuales no serán diferentes.

A la inversa, la gerencia crea confianza al tratar con los empleados en una forma abierta y directa. Si se les dice a los trabajadores que necesitarán una capacitación adicional, aceptarán la idea con mucha mayor facilidad si ellos tienen confianza en la gerencia. El nivel deseado de confianza no puede lograrse con rapidez. Más bien, es resultado de un largo periodo de trato justo por parte de la gerencia de la compañía.

 

Enfoque del desarrollo de comunicaciones abiertas

Una gran cantidad de información suele ser tratada en las organizaciones como confidencial, cuando en realidad no lo es. A menudo se restringe información a los empleados por diversas razones, lo que incluye la falta de voluntad de la gerencia para compartirla. Al margen de las razones que pudiera haber, las prácticas discrecionales crean un clima de desconfianza y temor. En tales casos, cualquier rumor de cambios planeados puede inflarse desproporcionadamente entre los empleados de la compañía programados para temer lo peor.

Al compartir la información con los empleados, la gerencia puede dar un paso gigantesco hacia el desarrollo de comunicaciones abiertas. Los gerentes deben reconocer que sus subordinados tienen una gran necesidad de información, y se debe satisfacer esta necesidad siempre que sea posible.

 

Enfoque de la participación de los empleados

Las personas como Marian Lillie están más inclinadas a aceptar los cambios si se les da la oportunidad de participar en los mismos. Por ejemplo, supongamos que la gerencia determina que el presupuesto de operación de un departamento debe reducirse en 25%.

El gerente del departamento puede aceptar este cambio con mayor facilidad si se le permite determinar el alcance de los recortes y dónde se deben llevar al cabo. La participación también es más efectiva cuando tiene lugar en las primeras etapas de la planeación.

Otra advertencia respecto de la participación se relaciona con el efecto del cambio en los individuos afectados. Si el cambio va a tener un impacto negativo —por ejemplo, si están en peligro los puestos de estos individuos— entonces la gerencia no debe hacerles participar en su propia defunción.

En términos generales, la participación puede ser útil para minimizar la resistencia al cambio. En algunos casos se la puede eliminar. De hecho, con frecuencia es posible el desarrollo de un clima participativo dentro del cual los empleados buscan enérgicamente el cambio.

A fin de lograr una atmósfera tal, es necesario eliminar, o por lo menos minimizar, el temor de los empleados a ser incapaces de satisfacer sus necesidades personales. Los gerentes deben estar convencidos de que sus propias acciones —no la naturaleza inherente a los empleados— son los más frecuentes responsables de las actitudes hacia el cambio. Sólo entonces se puede maximizar la efectividad de los programas de desarrollo de recursos humanos.

 

 

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