¿Por qué los planes de incentivos fracasan?

Hay varias razones por las que los planes de incentivos fracasan, la mayoría de las cuales pueden explicarse en términos de lo que se sabe sobre la motivación humana.

Para que ocurra la motivación, el trabajador debe creer que el esfuerzo de su parte conducirá a recompensas y debe desear esa recompensa.

En la mayoría de los casos cuando fallan los planes de incentivos, se debe a que una o las dos condiciones no se cumplen. Los estándares injustos (estándares demasiado elevados o inalcanzables) son por lo tanto una causa del fracaso de los planes de incentivos

Una segunda es el temor real o imaginado de que las tarifas serán reducidas o los estándares incrementados si el desempeño excede los niveles normales durante mucho tiempo. Las reducciones en las tarifas de pago han sido durante mucho tiempo el problema de los planes de incentivos y esta dificultad persiste hasta ahora, por ejemplo entre los fabricantes que reducen el territorio de un vendedor tan pronto como sus comisiones se tornan “excesivas”.

Las restricciones de grupo y las presiones de los compañeros pueden operar tanto a favor como en contra del plan; si un grupo considera justo el plan, puede mantener al margen a sus detractores y mantener una alta producción.

Pero lo opuesto es cierto también, y si por alguna razón el grupo considera que el plan es injusto (mediante la educación, ostracismo o castigo), verá que los niveles de producción de los miembros del grupo se mantienen bajos. Otros planes fallan debido a que los empleados no los entienden ya sea porque el plan es demasiado completo o porque no se comunica a los empleados de manera entendible.

En resumen, los planes de incentivos pueden motivar a los empleados. Por ejemplo, dos expertos concluyeron que:

“Existen pruebas considerables de que la aplicación de esos planes generalmente conduce a una mayor producción por hora-hombre, menos costos por unidad y salarios más altos en comparación con los resultados asociados al sistema de pago directo.”

Pero también se sabe que los planes de incentivos pueden fracasar. Hasta aquí se han comentado algunas de las causas de esos fracasos, ahora se procederá a pre’ sentar algunas normas específicas para desarrollar planes de incentivos eficaces.

Asegurar que el esfuerzo y las recompensas estén directamente relacionados. Nuestro modelo de motivación muestra que para que un incentivo motive a los empleados ellos deben estar seguros de que el esfuerzo les llevará a obtener la recompensa. El plan de incentivos por tanto debe recompensar a los empleados en proporción directa a su mayor productividad. Los trabajadores deben percibir también que pueden realmente hacer las tareas requeridas. Por tanto, el estándar debe ser alcanzable y será necesario proporcionar las herramientas, equipo y capacitación necesarias.67

La recompensa debe ser valiosa para los empleados. Para que un incentivo motive al empleado, la recompensa deberá ser atractiva. Como las necesidades de las personas difieren, la atracción de diversos incentivos es variable también. Cuando las otras necesidades (de logro, reconocimiento, etc.) son primordiales, los incentivos financieros podrían tener muy poco o ningún efecto en el desempeño.

Estudiar cuidadosamente los métodos y procedimientos. Los planes de incentivos eficaces generalmente se basan en un meticuloso estudio de los métodos de trabajo. Esto generalmente requiere los servicios de un ingeniero industrial u otrc experto en métodos. Mediante la observación y medición cuidadosa, definen los estándares de desempeño justos. Posteriormente, el plan de incentivos se basa en estos estándares.

El plan debe ser entendible y fácil de calcular por parte de los empleados. Los empleados deben ser capaces de calcular fácilmente las recompensas que recibirán por los diversos niveles de esfuerzo (hay que recordar que para ellos es importante ver el vínculo entre esfuerzo y recompensa). Por lo tanto, el plan debe ser comprensible y fácil de calcular

Fijar estándares eficaces. Los estándares en los que se basa el plan de incenf deben ser eficaces y ello requiere de varios aspectos. Los estándares deben ser’V°S tos como justos por los subordinados, deberán ser elevados pero razonables V’S~ be haber por lo menos una posibilidad de 50-50 de éxito para alcanzarlos. La ^ deberá ser específica; esto es mucho más eficaz que decirle a alguien que “ha^’3 mejor esfuerzo”.

Garantice sus estándares. Al inicio del siglo, las empresas con frecuencia ele ban los estándares de producción (o reducían la paga por pieza) siempre qUe f” paga a los empleados llegaba a ser “excesiva”. En la actualidad, los emplead 3 mantienen sus sospechas en cuanto a que exceder el estándar producirá un f>¡cJj mentó de los mismos, y para proteger sus intereses de largo plazo no producen por arriba del estándar y entonces el plan de incentivos fracasa. Por lo tanto importante que la empresa vea el estándar como un contrato con sus empleados Una vez que el plan entre en operación, será necesario tener mucho cuidado antes de reducir el tamaño del incentivo en cualquier forma.68

Garantizar una tarifa base por hora. Particularmente para el personal de p]an. ta, generalmente es aconsejable garantizar la tarifa base de los trabajadores.6”De esa forma ellos saben que no importa qué suceda, cuando menos pueden obtener una base mínima garantizada…

Cuándo utilizar los planes de incentivos

Existen dos elementos con base en los cuales se puede compensar a los empleados: tiempo y producción. El sueldo o salario directo incluye el compensar a los empleados con base en incremento de tiempo (como, puede ser por hora, diario o semanal).

Los planes de incentivos (que requieren trabajo a destajo o comisiones) incluyen compensar a los empleados con base en su producción.70 ¿En qué condiciones se debe pagara los empleados con base en el tiempo? ¿Con base en la producción (incentivo)? A continuación se presentan algunas normas

Cuándo pagar con base en tiempo

1. Cuando las unidades de producción son difíciles de distinguir y medir. Para pagar a los trabajadores con base en incentivos, se tendrá que poder distinguir e identificar claramente la producción de cada uno. Cuando eso no sea posible, entonces resulta más apropiado un salario o sueldo directo (o quizás un plan de incentivos grupal).
2. Cuando los empleados no pueden controlar la cantidad de la producción. Cuando los empleados tienen poco control sobre la cantidad de producción (como en el caso de líneas de ensamble donde el ritmo lo marcan las máquinas), es más apropiado el pago por tiempo.
3. Cuando no existe una relación clara entre esfuerzo y producto. En el misrn sentido, si no existe una relación clara y directa entre el esfuerzo del trabaja y su producción (y cuando los trabajos están muy interrelacionados), es mas apropiado el pago por tiempo.
4. Cuando los retrasos en el trabajo son frecuentes y están fuera del control del empleado. Es claro que resulta poco práctico vincular el sueldo de los trabajadores con su rendimiento si los retrasos en la producción están fuera de su control.
5. Cuando las consideraciones de calidad son particularmente importantes. Casi todos los planes de incentivos relacionan el sueldo con la cantidad más que con la calidad de la producción. Cuando la calidad es una consideración primordial (como sucede con el personal de ingeniería u otras áreas profesionales) la paga por tiempo es más apropiada.
6. Cuando el conocimiento preciso por adelantado de los costos laborales por. unidad no son necesarios de acuerdo con las condiciones competitivas. Instalar un plan de incentivos requiere una inversión sustancial en ingeniería industrial, análisis de métodos y cálculo de los costos de mano de obra por unidad. Si este tipo de control de costos precisos no es indispensable de acuerdo con las condiciones competitivas, probablemente no vale la pena desarrollarlas solamente para instalar un plan de incentivos.

Cuándo pagar con base en la producción (planes de incentivos)

En el mismo sentido, la paga con base en la producción será preferible si:

1. Las unidades de producción se pueden medir.
2. Existe una relación clara entre el esfuerzo del trabajador y la cantidad de producción.
3. El puesto está estandarizado, el flujo de trabajo es regular y los retrasos son pocos o consistentes.
4. La calidad es menos importante que la cantidad o, si la calidad es importante, es fácil de medir y controlar.
5. Las condiciones competitivas requieren que los costos de mano de obra por unidad se conozcan y sean fijos antes de iniciar la producción.

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