¿Ser ambicioso es positivo o negativo en el trabajo? Qué nombra la palabra y qué predice cada cosa

La pregunta, formulada así, no tiene respuesta. «Ambición» se usa para dos cosas que no correlacionan entre sí: querer progresar y asumir más, por un lado, y estar dispuesto a conseguirlo a costa de quien sea, por otro. La primera es un rasgo del que las organizaciones dependen. La segunda es una conducta, y las conductas se corrigen.

La palabra nombra dos cosas distintas

En castellano «ambicioso» funciona como elogio y como reproche según quién lo diga, y esa ambigüedad no es un descuido del idioma: recoge que dos rasgos muy distintos comparten nombre.

El primero es la aspiración: querer progresar, asumir más responsabilidad, dominar mejor un oficio. Se manifiesta en conducta comprobable —formación por cuenta propia, tareas asumidas sin que se pidieran, iniciativa para resolver lo que a nadie le corresponde— y es lo que hace que una organización tenga quien quiera hacerse cargo de las cosas.

El segundo es la instrumentalización de los demás: atribuirse trabajo ajeno, retener información que otros necesitan, desacreditar a quien compite. No es una versión intensa del primero: es un rasgo independiente, y quien lo tiene puede tener mucha o poca aspiración.

Que sean independientes tiene una consecuencia práctica importante. Una persona con aspiración alta y sin disposición a instrumentalizar es exactamente lo que casi cualquier organización busca. Una con aspiración baja y disposición alta a instrumentalizar es el caso más difícil de detectar, porque no destaca por resultados y sí opera sobre las relaciones. El estereotipo del «ambicioso peligroso» describe la combinación de ambos rasgos altos, que es solo uno de los cuatro casos posibles.

Qué encuentra la investigación

La literatura sobre aspiración de carrera y resultados converge en tres hallazgos moderados, y conviene tomarlos como lo que son: asociaciones, no leyes.

La aspiración predice el progreso mejor que el desempeño. Quien declara y persigue objetivos de carrera avanza más que quien rinde igual y no los persigue. Es un dato incómodo pero repetido, y su explicación es prosaica: la persona con aspiración pide, se ofrece y se hace visible, y las decisiones de promoción se toman sobre lo visible.

La relación con el desempeño en el puesto actual es débil. Alguien muy ambicioso no rinde necesariamente más en la tarea que tiene delante, y a veces rinde menos si dedica atención a lo que vendrá. Es la razón por la que la ambición sirve poco como criterio de contratación para un puesto concreto.

La relación con la satisfacción es negativa o nula. Los estudios que miden ambas cosas encuentran que quien más aspira no está más satisfecho: el objetivo alcanzado se sustituye por otro. Es un hallazgo relevante para la conversación individual, porque significa que «llegar» no resuelve lo que se espera que resuelva.

Un problema de método que conviene tener presente: buena parte de esta literatura mide la ambición preguntando por ella, y la respuesta socialmente aceptable es conocida. Los estudios que la infieren de conducta observada obtienen asociaciones más débiles que los basados en autoinforme, lo que sugiere que parte del efecto es del instrumento y no del rasgo.

La pregunta en la entrevista

«¿Dónde se ve dentro de cinco años?» y «¿cuál es su ambición profesional?» son la misma pregunta, y no indagan lo que parecen. Quien la formula quiere saber dos cosas: si la persona se va a marchar en un año, y si lo que aspira a hacer existe en esta organización.

De ahí que la respuesta que funciona describa una dirección y no un cargo. «Quiero responsabilidad sobre un proceso completo y dominar la parte de datos, que es donde veo que se decide» encaja en varias estructuras posibles y es verificable con lo que la persona ha hecho hasta ahora. «Quiero ser director de operaciones en cinco años» es una apuesta sobre un organigrama que quien entrevista conoce mejor, y si no hay ese camino, la respuesta ha cerrado una puerta sin querer.

Sobre el caso incómodo —querer el puesto de quien entrevista— la diferencia está en una frase. Decir que se aspira a ese TIPO de responsabilidad es lo que muchas organizaciones quieren oír. Decir que se aspira a ese PUESTO plantea a la otra persona una pregunta que no quería hacerse, y la conversación pasa a tratar de eso.

Y una advertencia sobre el exceso contrario: responder que uno «está bien donde está» y no aspira a nada es, en un proceso para un puesto con recorrido, una respuesta que descarta. La ausencia declarada de aspiración se lee como falta de compromiso con lo que el puesto va a necesitar. El tratamiento del resto de preguntas de este tipo está en las preguntas de entrevista de trabajo y en qué decir y qué no en una entrevista.

Qué hacer con esto al seleccionar

Para quien selecciona, la conclusión operativa es que la ambición no se pregunta, se infiere de la conducta pasada. Cuatro indicadores funcionan mejor que cualquier pregunta directa.

Qué asumió sin que se le pidiera. Una tarea, un proyecto, una responsabilidad que no estaba en su descripción de puesto. Es el indicador más limpio de aspiración, y es comprobable.

Qué aprendió por su cuenta y para qué lo usó. La formación buscada, no la recibida. Con la segunda parte, porque un certificado sin aplicación no informa de nada.

Cómo describe a sus antiguos equipos. Aquí aparece el segundo rasgo, el que interesa detectar. Quien atribuye los éxitos a sí mismo y los fracasos al entorno, de forma sistemática y en varios puestos, está describiendo un patrón. Un caso aislado no dice nada.

Cómo dejó las cosas al marcharse. Una transición ordenada, documentación entregada, alguien formado. Es el indicador que más correlaciona con la segunda dimensión y el que menos se pregunta.

Ninguno de los cuatro es una pregunta sobre ambición: son preguntas sobre hechos. La técnica general de verificación está en reclutamiento y selección de personal, y las referencias, cuando existen, en las referencias laborales.

Ambición y equipo

El problema que se atribuye a la persona ambiciosa suele ser un problema de la organización que la contiene. Una aspiración sin vía visible de canalización tiene dos salidas y las dos son costosas: la marcha, o la competencia hacia dentro.

Lo que evita ambas es aburrido y funciona: criterios de promoción escritos y públicos. Con criterio explícito, la persona con aspiración trabaja sobre el criterio; sin criterio, trabaja sobre las relaciones, que es lo único que puede influir. El conflicto que después se lee como rivalidad personal es en buena medida el resultado de esa ausencia, y está tratado en compañeros que actúan en contra.

Hay una segunda vía que se pasa por alto y resuelve una parte notable de los casos: la trayectoria de especialización. No toda aspiración es de mando. Ascender a un buen técnico a un puesto de dirección porque es el único progreso disponible produce con frecuencia dos problemas —un mal mando y un buen técnico perdido— donde antes había uno. Las alternativas reales de progreso sin mando están tratadas en el plan de sucesión y en competencias.

Y una tercera, la más simple: decirle a la persona lo que falta. Buena parte de la frustración atribuida a la ambición procede de no saber qué se está evaluando. Una conversación semestral con dos frases concretas resuelve más que cualquier programa. El repertorio está en cómo ser un buen jefe.

Los costes que no se declaran

Para quien se plantea la pregunta en primera persona, hay tres costes que la literatura sobre aspiración documenta y que casi nunca aparecen en la conversación sobre carrera.

El objetivo se desplaza. El puesto alcanzado deja de ser el objetivo el día en que se alcanza. Esto no es un defecto de carácter: es el hallazgo repetido de que la satisfacción no acompaña al progreso como se espera. Saberlo de antemano no lo evita, pero cambia la decisión de cuánto se está dispuesto a pagar por el siguiente escalón.

Lo que se deja de hacer no vuelve. Las horas dedicadas a progresar salen de algún sitio, y el sitio suele ser el mismo. Es una decisión legítima si se toma como decisión y no como deriva.

El agotamiento no avisa como cansancio. Aparece como error nuevo en tareas conocidas, como irritabilidad, como pérdida de interés en lo que antes interesaba. Quien más aspira es también quien tarda más en atribuirlo a la carga, porque atribuirlo obligaría a bajar el ritmo. El proceso está descrito en el síndrome de burnout, y su variante por defecto de estímulo —menos conocida y también relevante aquí— en el síndrome de boreout.

La conclusión honesta de todo lo anterior no es que la ambición sea buena o mala. Es que la pregunta útil no es cuánta se tiene, sino hacia qué está dirigida y a costa de qué. Ambas cosas se pueden responder, y ninguna admite una respuesta general. El marco para plantearlas sobre la propia trayectoria está en cómo gestionar su propia carrera.