La oficina que enferma: el edificio, los riesgos psicosociales y qué obliga la prevención

Bajo la idea de una oficina que enferma conviven dos problemas distintos: uno tiene que ver con el aire del edificio y otro con la manera en que está organizado el trabajo. Ambos son evaluables y ambos generan obligaciones concretas; confundirlos es la razón de que a menudo no se corrija ninguno.

Dos problemas con el mismo nombre

El primero es físico: un edificio en el que una proporción apreciable de los ocupantes presenta síntomas que remiten al salir. Tiene una literatura técnica propia, métodos de medición y soluciones de ingeniería.

El segundo es organizativo: condiciones de trabajo —carga, ritmo, ambigüedad de funciones, falta de control sobre el propio trabajo, trato— que producen daño a la salud. Se denominan riesgos psicosociales, son igualmente evaluables y su corrección no depende de la ventilación sino de decisiones de gestión.

Conviene distinguirlos por una razón práctica: el diagnóstico equivocado produce la medida equivocada. Un equipo con síntomas por sobrecarga sostenida al que se le mejora la climatización sigue enfermo, y la intervención fallida se usa después como argumento de que el problema no existía.

El edificio: síntomas y causas

El cuadro descrito por la Organización Mundial de la Salud en los años ochenta reúne irritación de ojos, nariz y garganta, cefalea, fatiga, dificultad de concentración y sequedad de piel. Su rasgo definitorio es que afecta a un porcentaje elevado de ocupantes, mejora al abandonar el edificio y no se atribuye a una causa única identificable.

Las causas que aparecen con más frecuencia: ventilación insuficiente —caudal de aire exterior por debajo de lo necesario, a menudo por un sistema regulado para ahorrar energía—; contaminantes de materiales y mobiliario, especialmente en los meses siguientes a una reforma; humedad y microorganismos en conductos o filtros sin mantenimiento; parámetros ambientales —temperatura, humedad relativa, ruido de fondo, iluminación— fuera de rango.

Un elemento que se pasa por alto y explica bastantes casos: la falta de control individual. La posibilidad de ajustar la temperatura o de abrir una ventana reduce la sintomatología declarada incluso con los mismos parámetros medidos. Ese hallazgo conecta el problema físico con el organizativo más de lo que parece.

La organización: riesgos psicosociales

Los factores con evidencia más consistente son cinco, y ninguno es la dificultad del trabajo en sí.

Carga y ritmo sostenidos por encima de lo ejecutable, con plazos fijados sin relación con el tiempo disponible. Falta de control sobre cómo se hace el propio trabajo, que es el factor con mayor peso en los modelos clásicos —demanda alta con control bajo es la combinación característica—. Ambigüedad y conflicto de rol: no saber qué se espera, o recibir instrucciones incompatibles, situación típica de estructuras mal resueltas y de dobles dependencias sin reparto escrito: por qué falla la estructura.

Falta de apoyo de la jefatura directa o de los compañeros. Y trato, que incluye desde el roce continuado hasta conductas con tratamiento jurídico propio: conflictos en la oficina y acoso laboral.

El daño se manifiesta antes en el conjunto que en los individuos: absentismo concentrado en un área, rotación en un equipo concreto, incremento de errores. Esos indicadores están disponibles en cualquier organización que lleve los registros de la planeación de personal, y son la señal más temprana que existe.

Marco legal en España

La Ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales establece las obligaciones y no distingue entre riesgos físicos y psicosociales: el deber de evaluar alcanza a todos.

Evaluación de riesgos que incluya los psicosociales, y su actualización cuando cambien las condiciones o cuando aparezcan daños a la salud. Planificación de la actividad preventiva con medidas, responsables y plazos. Vigilancia de la salud a través del servicio de prevención. Consulta y participación de las personas trabajadoras, con el delegado de prevención como figura específica.

Un punto de consecuencia directa: la aparición de daños obliga a investigar y a revisar la evaluación. Ignorar un patrón colectivo documentado no es una omisión menor, es un incumplimiento con régimen sancionador propio, y el registro documental de que se comunicó es lo que lo hace exigible.

En trabajo a distancia estas obligaciones se mantienen, con evaluación del puesto en el lugar donde se presta el trabajo: cómo tener éxito en el teletrabajo. Las disposiciones que van modificando esta materia se publican en el boletín oficial y se recogen en seguimiento de la normativa laboral.

Cómo se evalúa

Para el edificio: medición de caudal de aire exterior, temperatura, humedad relativa, dióxido de carbono como indicador indirecto de renovación, y compuestos orgánicos volátiles cuando hay sospecha de emisión de materiales. Junto a ello, revisión documental del mantenimiento de la climatización, que es donde suele estar la explicación.

Para lo psicosocial existen métodos validados y de uso libre. El Instituto Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo publica el FPSICO; el COPSOQ, en su adaptación española, es el otro de uso extendido. Ambos funcionan por cuestionario anónimo con análisis por unidades, no por personas.

Dos condiciones sin las cuales la evaluación no sirve, y ambas se incumplen a menudo. El anonimato real: si la unidad analizada es tan pequeña que las respuestas son atribuibles, nadie responderá con franqueza. Y el compromiso previo de publicar los resultados: una evaluación cuyos resultados no se comunican produce una segunda ronda sin participación, y a partir de ahí el instrumento queda inutilizado en esa organización.

Qué corrige de verdad

En el edificio, por orden de efecto: aumentar el caudal de aire exterior; mantener y documentar la climatización, filtros incluidos; ventilar tras reformas antes de reocupar; y dar algún grado de control individual sobre temperatura e iluminación.

En lo organizativo, la corrección eficaz actúa sobre la exposición y no sobre la tolerancia a la exposición. Reducir la carga a lo ejecutable, aunque signifique decidir qué no se hace. Escribir qué se espera de cada puesto, que es la corrección más barata de la lista: análisis de puesto. Devolver control sobre el propio trabajo. Y resolver las dobles dependencias con un reparto explícito de qué decide cada jefatura.

Sobre los programas de bienestar corporativo —talleres, aplicaciones de meditación, sesiones de gestión del estrés—: pueden acompañar y no sustituyen. Cuando la causa es la carga o la falta de control, ofrecer formación en afrontamiento traslada a la persona la responsabilidad de aguantar una exposición que la organización no ha corregido. Es la intervención más frecuente y la que menos modifica el problema; lo que sí lo modifica son las decisiones de quien dirige, tratadas en cómo ser un buen jefe.

Qué puede hacer quien lo sufre

Tres pasos, en orden, y el primero es el que después importa.

Documentar. Síntomas con fecha, si mejoran fuera del trabajo, partes médicos, y las comunicaciones enviadas con su respuesta o su ausencia. Este registro es lo único que no puede reconstruirse a posteriori, y es lo que sostiene cualquier actuación posterior.

Usar la vía interna. El servicio de prevención y el delegado de prevención tienen esta función específica y actúan sobre el conjunto, no sobre un caso individual: una comunicación firmada por varias personas del mismo espacio pesa mucho más que una queja aislada.

La vía externa, si la interna no responde. La Inspección de Trabajo y Seguridad Social admite denuncia, que puede presentarse de forma anónima. Y cuando hay daño acreditado con relación con las condiciones de trabajo, existe la posibilidad de que la baja se reconozca como accidente de trabajo, con efectos económicos distintos; depende de la prueba, y la prueba es el registro del primer paso.