Características de los equipos de alto rendimiento: qué condiciones los explican

Casi toda la literatura de este terreno observa equipos que funcionan y describe lo que tienen en común. El problema es que buena parte de esos rasgos son consecuencia de funcionar bien, no su causa, y por eso reproducirlos no produce el resultado.

El problema de esta literatura

El procedimiento habitual es este: se identifican equipos que rinden bien, se observa qué tienen en común y se concluye que esos rasgos producen el rendimiento. El defecto es evidente en cuanto se enuncia y rara vez se enuncia: varios de esos rasgos son consecuencia del éxito, no su causa.

Un equipo que va bien tiene buen ánimo, confianza mutua y comunicación fluida. Producir esas tres cosas en un equipo que va mal no lo hace ir bien, porque su ausencia era un síntoma. Es la razón por la que las intervenciones sobre el clima funcionan tan poco cuando el problema está en el objetivo, en el reparto de funciones o en la carga de trabajo.

Lo que sigue distingue tres cosas: el hallazgo que sí ha resistido comprobación, las condiciones estructurales que están bajo control de la organización, y lo que se atribuye a la composición del equipo sin que la evidencia lo sostenga.

El hallazgo que mejor resiste

La seguridad psicológica: la percepción compartida de que en ese equipo se puede admitir un error, hacer una pregunta que revela ignorancia o discrepar con quien decide sin que tenga coste. Amy Edmondson la formuló en 1999 estudiando equipos hospitalarios, y con un hallazgo contraintuitivo que explica su valor: los equipos que reportaban más errores no eran los que más errores cometían, eran los que podían decirlo.

Es el factor que aparece con más consistencia en la investigación posterior, y el proyecto Aristóteles de Google —un estudio interno sobre sus propios equipos— llegó a la misma conclusión por otra vía: la composición predecía el rendimiento peor que la forma de interactuar, y la seguridad psicológica era el factor más determinante. Conviene registrar su límite: es observacional y de una sola organización.

Lo importante para la práctica es que la seguridad psicológica no es amabilidad. Un equipo donde nadie discrepa por cortesía tiene el mismo problema que uno donde nadie discrepa por miedo. Lo que la define es que el desacuerdo sobre el trabajo sea posible sin consecuencias sobre la persona.

Y quien la determina en la práctica es quien dirige: qué ocurre la primera vez que alguien señala un error propio o contradice una decisión establece la norma para los dos años siguientes.

Las condiciones estructurales

Están bajo control de la organización y son las que más efecto producen. Ninguna es un rasgo de las personas.

Un objetivo claro y compartido, con un resultado verificable. Es la condición que Hackman situaba en primer lugar en sus trabajos sobre equipos, y su ausencia produce el patrón conocido: mucha actividad y ninguna dirección.

Interdependencia real. Que el resultado de cada persona dependa del trabajo de las demás. Sin ella no hay equipo, hay un grupo con jefatura común, y tratarlo como equipo produce reuniones sin función.

Reparto de funciones sin solapamientos ni huecos, con quién decide qué por escrito. La ambigüedad de rol es un factor de riesgo y una fuente permanente de roce: por qué falla la estructura.

Criterio de evaluación conocido de antemano y coherente con lo que se pide al equipo. Aquí está la contradicción más frecuente de todas: pedir colaboración y evaluar y retribuir el resultado individual. Una organización obtiene lo que retribuye: compensación variable.

Carga ejecutable. Un equipo con más trabajo que horas no colabora, compite por proteger su parte: cómo manejar el estrés laboral.

La composición: lo que no explica

Es donde la literatura de gestión promete más y la evidencia sostiene menos.

Los modelos de roles de equipo —clasificar a las personas en tipos complementarios y combinar los tipos— tienen escaso respaldo psicométrico: la fiabilidad de los instrumentos que los miden es baja y la relación entre la combinación de tipos y el rendimiento no se ha establecido. Como herramienta de conversación pueden servir; como criterio de composición de equipos no se sostienen.

Los cuestionarios de personalidad aportan algo —la conciencia y la estabilidad emocional correlacionan modestamente con el desempeño— y muy poco a nivel de equipo. Y su uso como criterio de descarte no resiste examen.

Sobre la diversidad los resultados son mixtos y esa es la respuesta honesta: la diversidad de conocimiento y experiencia mejora el resultado en tareas complejas cuando existe seguridad para discrepar, y lo empeora cuando no existe, porque la discrepancia se convierte en conflicto abierto o en silencio. Es decir: la diversidad no es una variable independiente, su efecto depende de la condición anterior.

Lo que sí importa de la composición y se atiende poco: que existan las competencias necesarias y que no dependan de una sola persona. Es aritmética, no psicología: capital humano: indicadores.

El tamaño y la interdependencia

El coste de coordinación crece más rápido que el número de personas: cada incorporación añade relaciones que hay que mantener. De ahí el efecto documentado de que añadir gente a un equipo grande puede reducir su producción, especialmente en trabajo que requiere acuerdo continuo.

No hay una cifra universal. Para trabajo interdependiente, el rango que la práctica sugiere está entre cinco y nueve personas; por encima, el equipo tiende a dividirse en subgrupos de hecho, y conviene reconocerlo y dividirlo formalmente en lugar de sostener la ficción.

Y una consecuencia sobre el ámbito de control: el número de personas que puede dirigir un responsable depende de la homogeneidad del trabajo y de la experiencia del equipo. Aplicar la misma cifra a toda la organización es un error de diseño que se comete por simetría del organigrama.

Qué se puede hacer

En orden de efecto sobre la causa, que no coincide con el orden en que suele intervenirse.

Escribir el objetivo y el criterio con el que se juzgará. Coste casi nulo y el efecto más directo.

Alinear la retribución y la evaluación con el trabajo que se pide. Si es interdependiente, una parte del criterio tiene que ser de equipo. Sin esto, el resto es cosmética: evaluación del desempeño.

Establecer cómo se tramitan los desacuerdos: quién decide cuando no hay acuerdo y en qué plazo. Un equipo sin regla de resolución acumula asuntos abiertos que se convierten en personales.

Actuar sobre la seguridad psicológica de la única manera que funciona: con la conducta de quien dirige ante el primer error reconocido y la primera discrepancia. Reconocer un error propio en voz alta produce más efecto que cualquier declaración de que se pueden reconocer errores: cómo ser un buen jefe.

Corregir el reparto del trabajo que no promociona, que se mide contando durante un trimestre y es una fuente de resentimiento silencioso.

Lo que rinde poco cuando el problema es estructural: las jornadas de cohesión y las actividades de convivencia. Pueden acompañar y no sustituyen, por la misma razón que los programas de bienestar no corrigen una carga imposible: desarrollo organizacional.

Cómo se mide

La encuesta de clima mide percepción y tiene el problema de que su mejora puede reflejar la propia intervención. Sirve como una fuente entre varias.

Lo que informa mejor está en los datos que ya existen: tiempo de ciclo del trabajo del equipo, retrabajo, rotación voluntaria del área —comparada con el resto de la organización, que es la única comparación limpia—, y reincidencia de los mismos problemas.

Y dos indicadores que se acercan a la seguridad psicológica sin preguntar por ella: cuántos errores se reportan —contraintuitivamente, más es mejor señal que menos— y cuántos asuntos se elevan por encima del equipo, que mide si los desacuerdos se resuelven donde deben.

Sobre la comparación entre equipos conviene una advertencia: casi nunca es limpia, porque el trabajo, la carga y las condiciones difieren. La comparación con el propio histórico es la que informa, por la misma razón que en cualquier ejercicio de este tipo: benchmarking.