La solución no es crear un Sistema de Remuneración donde la evaluación del desempeño y los estándares sean un misterio para los trabajadores. Podemos llegar a dos conclusiones:

– Los trabajadores deben ser informados y debemos facilitar su toma de conciencia sobre la bases del Sistema de Remuneración.

– Estructurar un sistema de remuneración, no significa encontrar una solución para la nómina semanal o quincenal, por el contrario significa definir como cada empleado comprende sus propias metas y las de la empresa, y luego como cada trabajador relaciona e integra esto dos grupos de metas.

El reto noes diseñar un Sistema perfecto, sino desarrollar un proceso continuo que minimice las distorsiones y convenza a los trabajadores de dar lo mejor de sí aun cuando falten incentivos.

Se hace necesario un enfoque sistémico  cuando en un esquema de remuneración se toman en consideración  los esfuerzos de los trabajadores, su experiencia y su nivel educativo y profesional. Este aspecto sistémico también requiere quela Gerencia examine los objetivos de la empresa y el progreso logrado en alcanzar estos objetivos.

La Gerencia debe esperar que los trabajadores:

1. Acepten las metas de la empresa como las suyas.
2. Eviten maximizar productos a expensas del proceso.
3. Comprendan que su bienestar está unido al de la empresa, creando una relación de ganar.

Los sistemas de recompensa son sistemas de enfoque retrospectivo, ya que los mismos evalúan el resultado del individuo, del grupo o de la empresa. Basado en dicho resultado, se pueden establecer los reconocimientos y/o recompensas.

Es importante diferenciar entre los reconocimientos individuales y grupales. Las comisiones son una recompensa individual que pueden afectar negativamente la motivación del trabajador. Generalmente, los que reciben comisiones sienten que están siendo manipulados por la empresa a través del sistema de comisiones. Al mismo tiempo, quienes no reciben comisiones pueden pensar que su contribución es menos importante que la percibida por los empleados que están sujetos a esta práctica. Los sistemas corporativos de participación en la utilidades, por otra parte, representan un sistema de reconocimiento y recompensa que fortalece la motivación del grupo y promueve el trabajo en equipo.

Los errores típicos asociados a compensación, claramente percibidos por los integrantes de una compañía, incluyen:

• ü Inequidad de compensación interna: Esto implica no reconocer adecuadamente en la remuneración diferencia en el alcance y la responsabilidad de distintos puestos, la experiencia y la competencia necesaria para el desempeño efectivo de cada puesto, así como el efecto de los resultados producidos por la actuación y las contribuciones realizadas por los empleados para la organización; el peor ejemplo de inequidad interna es que exista diferencias de pago entre puestos con relativamente las mismas responsabilidades, y no se diga pagar más a posiciones que contribuyen menos que otras con menor compensación.
• ü Falta de competitividad de compensación: No tener en cuenta el mercado de compensación.  Existen varios mercados, como el llamado mercado representativo que incorpora a un número significativo de empresas y mercados líderes los cuales se integran con un número reducido de compañías que se distinguen por pagar muy bien a sus empleados.  Son referencias muy relevantes que deben considerarse para definir la estrategia de compensación que la empresa desea seguir.  No mantener competitividad de compensación da lugar a que haya mayor rotación de personal y/ o a tener empleados deficientes, malos, mediocres, quienes son dados a decir “ Hago como que trabajo porque la empresa hace como que me paga “.
• ü Pagar por nombre de puestos: Consistiría en pagar la misma remuneración a quienes tienen puestos con el mismo nombre ( como el de director o de gerente), pero con responsabilidades, funciones y alcances notoriamente distintos.
• ü Otorgar aumentos generales a todo el personal: Independientemente de niveles jerárquicos, del desempeño individual y de las aportaciones que realice cada empleado.
• ü Sobrepagar a unos puestos y subpagar a otros:
• ü Remunerar sólo compensaciones fijas: Quiere decir no incorporar pagos variables según se logren objetivos predeterminados.

Recompensas Intrínsecas:

Este tipo de recompensas son en las que la persona “siente” directamente. Algunosejemplos serían el sentimiento de realización, el aumento de amor propio y la satisfacción por desarrollar habilidades nuevas. Por otra parte, un agente externo, por ejemplo, un supervisor o grupo de trabajo, es el que ofrece las recompensas extrínsecas, como bonos, alabanzas o accensos. Un mismo grado de desempeño puede estar ligado a una serie de resultados intrínsecos  y extrínsecos, y cada uno tendrá su propia valencia.   “Si me desempeño mejor, obtendré una remuneración más alta, me notará mi supervisor, me amara más mi cónyuge y me sentiré mejor conmigo misma.”

Algunosde estos resultados podrían tener valencia debido a que la persona espera que la lleve a otro resultados. “Si mi supervisor nota la calidad de mi trabajo, quizás se me conceda un accenso”.

La teoría de la expectativas entraña un cálculo más complicado que la teoría de las necesidades y la teoría de la equidad, porque las expectativas del desempeño – resultados, la valencia y las expectativas del esfuerzo – desempeño están ligadas en una cadena multiplicadora.

La teoría de las expectativas también permite la inclusión de ciertas características dinámicas debido a la composición de las personas. Las expectativas pueden pasar de positivas a negativas con el tiempo.  Si Usted se siente frustrado por las recompensas que ha obtenido su conducta en el pasado, quizá pierda confianza de poder pronosticar el resultado de sus esfuerzos y de que éstos serán recompensados.  Si su supervisor siempre rehace sus informes, de tal manera que su “sello” personal desaparece, y después él se queda con el crédito de los informes, sus expectativas positivas se podrían volver negativas. Por otra parte la valencia también se podría volver negativa si Usted empieza a pensar “esté tipo de recompensa ya no tendrá tanta importancia para mí como antes”.

Losgerentes deben prestar atención a una serie de factores relacionados con las recompensas cuando tratan con sus empleados, como:

• ü Determinar las recompensas que valora cada empleado: Para que las recompensas sean motivadas deben ser pertinentes para las personas afectadas. Los gerentes pueden determinar qué recompensas buscan sus empleados observando sus reacciones en diferentes situaciones y preguntándoles qué recompensas quieren.
• ü Determinar el desempeño que usted desea: Los gerentes deben determinar qué nivel de resultados o conducta quieren, de tal manera que puedan indicarle a los empleados qué deben hacer para ser recompensados.
• ü Establecer un nivel alcanzable de desempeño: Si los empleados sienten que la meta que se les pide que persigan es demasiado difícil o imposible, su motivación será escasa.
• ü Ligar las recompensas al desempeño: A efectos de conservar la motivación, la recompensa adecuada debe estar ligada, con toda claridad y en poco tiempo a un desempeño exitoso.
• ü Analizar qué factores podrían contrarrestar la eficacia de la recompensa: Los conflictos entre los sistemas de recompensas de los gerentes y otras influencias de la situación laboral podrían requerir que el gerente hiciera ciertos ajustes en la recompensa. Por ejemplo, si el grupo de trabajo del empleado es partidario de la productividad baja, quizá se requiera una recompensa superior a la media para motivar al empleado a una alta productividad. Por ejemplo, las prestaciones por antigüedad recompensan el tiempo que uno lleva empleado en la organización, y no la calidad de su desempeño.
• ü Asegurarse de que la recompensa es adecuada: Las recompensas menores serán motivadores menores.

Las reglas de Hamner al usar las técnicas de modificación de la conducta:

Lasreglas de Hamner son tomadas en cuenta actualmente por los gerentes inteligentes y hábiles para cambiar la conducta de sus colaboradores y alcanzar los objetivos y metas trazadas.

Regla 1:  No recompense a todas las personas por igual:   Las recompensas, para que sirvan como refuerzo de la conducta, se deben basar en los resultados. El recompensar a todo el mundo por igual refuerza en realidad el desempeño deficiente o normal y pasa por alto el buen desempeño.

Regla 2: Recuerde que la falta de respuesta también puede modificar la conducta:  Los gerentes influyen en sus subordinados por medio de lo que hacen y de lo que no hacen. Por ejemplo: Si no se alaba a un subordinado que lo merece, se puede hacer que esta persona actúe deficientemente la siguiente ocasión.

Regla 3:   Asegúrese de decirle a las personas lo que pueden hacer para obtener reforzamiento:   Establecer  un parámetro de desempeño permite que las personas sepan qué deben hacer para ser recompensadas; pueden adaptar su patrón de trabajo en consecuencia.

Regla 4:    Asegúrese de decirle a las personas qué es lo que están haciendo mal:   Si un gerente no le concede una recompensa a un subordinado, pero no le explica por qué no lo recompensa,   el subordinado se puede sentir confundido en cuanto a la conducta que el gerente considera indeseable.  El subordinado puede también sentir que está siendo manipulado.

Regla 5:   No castigue delante de otros:  En ocasiones, regañar a un subordinado puede ser una buena manera de eliminar a una conducta indeseable.  Sin embargo, las reprimendas en público humillan al subordinado y pueden hacer que los miembros del grupo de trabajo se sientan agraviados por el administrador.

Regla 6:  Sea justo:  Las consecuencias de una conducta deben ser adecuadas. Los subordinados deben recibir las recompensas que merecen. Si no se recompensa a los subordinados debidamente o si se concede recompensas exageradas a los que no las merecen se reducirá el efecto del esfuerzo de las recompensas.

Otorgamiento de las recompensas:

Los gerentes se enfrentan a la decisión de cómo otorgar las recompensas. Tres de los principales enfoques teóricos para el otorgamiento de recompensas son:

1. Reforzamiento positivo;
2. Emulación o imitación social;
3. Expectativas

• Reforzamiento positivo: El fundamento básico para elotorgamiento de recompensas por medio del reforzamiento positivo, es la relación entre la conducta y sus consecuencias. Las consecuencias se ven como resultados en el ambiente de un empleado, relacionadas con la demostración de ciertas conductas. Si la consecuencia aumenta la ocurrencia de una conducta, se llama reforzadora. Por ejemplo, el ser reconocido por un superior a quien se respeta puede aumentar el número de unidades producidas por una persona. Se supone que reforzamiento positivos tales como remuneración, elogio o reconocimiento, pueden ser eficaces para conformar las conductas deseadas en el puesto si están estrechamente ligados al desempeño que pretenden influir.
• Emulación e imitación social: La imitación habilita a una persona para repetir o reproducir una respuesta, pero el que en realidad la imite, depende de si la persona imitada fue recompensada o castigada por la conducta particular. Se ha de motivar a una persona, ésta debe observar modelos valiosos de recepción de reforzamiento. Por ejemplo, si se elogia a un líder informal, pero respetado, por hacer un excelente trabajo al lado de su jefe, otros miembros del grupo podrían observar esta aplicación de un reforzamiento positivo. Si el elogio es una recompensa valiosa, los otros miembros del grupo podrían observar esta aplicación de un reforzamiento positivo. Si el elogio es una recompensa  valiosa, los otros miembros pueden intentar la imitación de la conducta que mereció el elogio. Con la emulación, los empleados pueden aprender actitudes, emociones y estilos, así como ansiedades, frustraciones y malos hábitos de trabajo, como el “tortuguismo”, la resistencia a los programas iniciados por la gerencia, y el ausentismo. A fin de usar la emulación para otorgar recompensas, los gerentes necesitarán determinar quiénes responderán a este método. Además la selección del modelo apropiado sería un paso necesario. También se debe considerar el contexto en el cual ocurre la emulación. Es decir, si el objetivo es un alto rendimiento y es casi imposible alcanzar por la limitación de recursos, el gerente debe llegar a la conclusión de que la emulación no es apropiada.
• Teoría dela Expectativa: Este método al igual que los otros dos métodos para otorgamiento de recompensas, exige acción por parte de la gerencia. Los gerentes deben determinar las clases de recompensas deseadas por los empleados y hacer lo posible por distribuirlas o crear condiciones a fin de poder aplicar lo que esté disponible en forma de recompensas. En algunas situaciones, no es posible otorgar las recompensas valiosas y preferidas. Por tanto, los gerentes a menudo necesitan aumentar la deseabilidad de otras recompensas disponibles.

Un gerente puede y, a menudo utilizará los principios de cada uno de los tres métodos de otorgamiento de recompensas: reforzamientos positivo, emulación y expectativa. Cada uno de estos métodos indica que el desempeño de puesto por los empleados es un resultado de la aplicación del esfuerzo.

Continuación

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