¿Cómo ayudar a los empleados con problemas de salud?

Manejar a los empleados que atraviesan serios problemas de salud es una de las más pesadas tareas de la gestión.

Una encuesta efectuada en 1990 por la filial de Business Group on Health de Nueva York reveló que el 32 % de los emplados se dirigían a sus jefes en procura de ayuda, desde los alcohólicos a los neuróticos hipocondríacos.

Los managers deben saber reconocer a estos empleados, y luego encauzarlos hacia el tratamiento, de modo que puedan reanudar cuanto antes sus actividades. Los problemas más serios y costosos posiblemente sean el abuso de drogas, la depresión y la violencia.

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Tipos de empleados con problemas de salud

El empleado adicto

El abuso de alcohol y de drogas es el mayor flagelo en los lugares de trabajo. Considere estas estadísticas:

• Una encuesta a grandes y pequeñas empresas reveló que entre el 6 y el 15 % de sus empleados tenían adicción al alcohol o a las drogas.
• Un servicio nacional de llamadas de emergencia informó que el 75 % de los que llaman consumen drogas en el trabajo, 44 % vende drogas a sus compañeros y 18 % roban dinero a sus compañeros para comprar drogas.
• Una investigación oficial informa que el alcoholismo puede ser responsable de hasta un 15 % de los costes nacionales por salud.

Sin embargo, los managers se niegan a reconocer el consumo de sustancias (alcohol y drogas) en sus propias empresas. Una encuesta de Mercer, Meidinger & Hansen a directores ejecutivos y de recursos humanos de 1.000 compañías líderes reveló que el 88 por ciento opinaba que el abuso de sustancias era un “problema muy serio” y que posiblemente podía empeorar, pero solamente el 22 % admitió que era un problema grave en su propia compañía.

Detectar los síntomas del abuso de sustancias es como leer el código Braille; al principio, los signos parecen impensados y sin sentido hasta que uno aprende el código. Los indicios incluyen una conducta irregular; frecuentes e inexplicables ausencias del trabajo; cambios en los hábitos de trabajo; aumento de los accidentes relacionados con la tarea; o una caída en el rendimiento.

Los jefes pueden suponer que a una cierta edad, en determinado grupo étnico o social es más frecuente el consumo, pero en realidad, el abuso de sustancias no tiene condicionamientos. A veces la víctima no es el empleado, sino un pariente del mismo. Un empleado que convive con un alcohólico o drogadicto también sufre, y eso repercute en su vida laboral. Esto es lo que hacen algunas compañías para hacer frente al problema.

James Burke, ex director ejecutivo de Johnson & Johnson estableció una meta a largo plazo para eliminar el abuso de sustancias (alcohol y drogas) en todo el ámbito de la empresa. Sus medidas contemplaban educación obligatoria para todo el personal, entrenamiento progresivo de los jefes, y un firme esfuerzo adicional por parte de la familia.

La filial de la compañía Commonwealth Edison en Boston, pone a prueba a sus aspirantes a empleo con respecto al uso de drogas, y proporciona información a su personal, además de tratamiento y rehabilitación. La empresa asiste a todos los empleados que soliciten ayuda pero despide inexorablemente a los que sean sorprendidos con drogas en su puesto “de trabajo. Desde que el programa se puso en vigencia en 1982, el ausentismo ha disminuido un 25 %, así como el número de accidentes de trabajo.

En la AFA, Asociación de Asistentes de Vuelo, que reúne a 21.000 miembros de 19 aerolíneas, se hace un examen regular para reconocer y erradicar el abuso de sustancias. Se ha entrenado a más de 100 asistentes para reconocer los síntomas del abuso entre los colegas y sugerirles la ayuda profesional.

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El empleado deprimido

Durante períodos de seis meses, 10 millones de personas, la mayoría entre los 25 y los 44 años de edad, se ven seriamente afectadas por la depresión. De esta cifra —más difundida entre la población activa— se desprende que hay un afectado entre 20 empleados por cada lugar de trabajo. Para agravar aún más el problema la mayoría de las personas afectadas —dos tercios— no reciben la atención profesional adecuada.

Como el alcoholismo, la depresión es por lo general ignorada y encubierta. En lugar de expresar abiertamente la depresión, la gente manifiesta síntomas emocionales y físicos. Esto genera desinterés, indecisión, irritabilidad, desgano, cansancio, y una especie de malestar físico sin los dolores específicos de una verdadera enfermedad.

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Los investigadores aseguran que la depresión le cuesta a las empresas más de 27 mil millones de dólares anuales, y es la causa del mayor ausentismo, más que la hipertensión, la diabetes y los problemas intestinales.

Sin embargo, la depresión se puede tratar: hasta el 80 % de los casos más serios responden eficazmente a una adecuada combinación de medicamentos y psicoterapia, mantiene Isabelle Davidoff, portavoz del NiMH Instituto Nacional de Salud Mental de los Estados Unidos.

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El empleado violento

Ocasionalmente, los problemas personales de un empleado hacen eclosión. Cada año se registran casi 1.600 homicidios en los lugares de trabajo, y esta cifra trepa lentamente. En la década pasada, los incidentes de este tipo se triplicaron.

Según James Fox, profesor de criminología y coautor de Mass Murder: América’s Growing Menace, el problema del empleado potencialmente violento es persistente: “Este individuo tiene una irritabilidad crítica, y se lo considera un perturbador. Es sensitivo para percibir las fallas, injusticias o malicia de los otros. Cuando se muestra sincero con alguien expresa prolongadamente sus angustias. Incluso cuando la gente se aparta de él para hacer las cosas con calma, ve eso como un acto conspirativo para impedirle lograr lo que merece. Tampoco asume la responsabilidad de sus errores —siempre es por falla ajena—”. En los tres casos mencionados usted debe proceder de la siguiente manera:

Conozca los síntomas de alteración mental, los problemas por abuso de sustancias y cómo pueden afectar el rendimiento laboral Preste atención a los cambios que pueda manifestar el empleado en su personalidad, hábitos de trabajo y relaciones laborales. Aborde el asunto como si fuera cualquier otro problema empresarial.

Empiece a controlar el rendimiento laboral y la asistencia tan pronto como sospeche algo. Confie en sus instintos. Muchos empleados no buscan ayuda sin el estímulo de su jefe. Informe a los empleados acerca del problema, pero no trate de diagnosticar, hacer reflexiones morales o asesorar. No se encierre en el problema.

Esté preparado para una negativa, una resistencia, e incluso la amefla za de un pleito. Esté consciente de sus propios remordimientos y de su resentimiento. Concéntrese en el rendimiento del empleado, no en su personalidad. Lo mejor es actuar con firmeza y solicitud. No espere que se desale la crisis. Un problema que no se enfrenta oportunamente puede conducir a ausencias excesivas, accidentes innecesarios, deterioro de los ánimos e,incluso, litigios.  Proponga al empleado ,la ayuda profesional.  Un programa de asistencia puede ser lo más indicado.

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Controle a los empleados perturbadores

No hay nada peor que el empleado que boicotea sus proyectos y altera el clima de su oficina. Estos individuos son difíciles de manejar. Para ello se requiere una profunda reflexión sobre sus personalidades y sobre el efecto inquietante que generan las personas que los rodean. El psicólogo Robert M. Bramson describe la conducta de estos individuos y hace las siguientes sugerencias a sus jefes.

El tanque de combate. Este individuo enfrenta a los °tros al valerse de su aspecto físico intimidante. Estas Personas, excesivamente agresivas, nunca cejan de luchar o argumentar y siempre necesitan probarse a sí Mismos que están en lo cierto. Pasan por encima del Orgullo de los otros. Enfrentan resueltamente a la gente

El negativo. Estos empleados no están nunca felices y se rehusan a todo. Necesitan de alguien que sea tan desgraciado como ellos. No discuta con ellos ni permita que su mentalidad negativa influya sobre usted. Mantenga su punto de vista positivo. Sea decidido, demuéstrele que su negativismo es inconsecuente.

El indiferente. Este individuo es callado e insensible a los pedidos de ideas, sugerencias o soluciones. Comience la discusión usted mismo, luego haga largas y silenciosas pausas en su conversación, que lo induzcan a responder. No llene los vacíos en la conversación, déjelos en suspenso hasta que esa persona diga algo. Además, comuníquele que su falta de aptitudes para comunicarse le está creando serios problemas.

El fanfarrón. Estos sujetos abruman con cifras y ejemplos y tratan de proyectarse permanentemente como expertos. Siempre tienen la respuesta justa y menosprecian el conocimiento de los demás. Parafrasee y simplifique lo que dicen, haciéndoles saber que usted comprende totalmente su punto de vista. Si no estuviera de acuerdo, finja ignorancia y pídale más información. A medida que van desplegando sus ideas, su pericia se diluye. con declaraciones como: “Estoy en desacuerdo con usted” o “usted me interrumpió”. No discuta con ellos-simplemente infunda respeto.

El francotirador. Este empleado aprovecha cualquier oportunidad para criticar a sus compañeros, pero lo hace subrepticiamente o con observaciones irónicas Hable con esos empleados a solas y reprócheles sus críticas encubiertas. Dígales que sus bromas suenan como agresiones disfrazadas y pregúnteles cuál es el problema de fondo.

El explosivo. Esta persona oscila desproporcionadamente entre el humor apacible y los arranques temperamentales con insultos y observaciones hirientes. Su propósito es silenciar a los otros y colocarlos en una situación pasiva. Estos arrebatos son impredecibles e irracionales. Por eso la gente suele tratar con cautela al explosivo, ya que nunca se sabe qué lo puede hacer estallar. No reaccione ante un temperamento explosivo; no se acobarde por eso ni responda con otra explosión. Comuníquele a ese empleado que usted no está dispuesto a escuchar sus diatribas. Hable con él a solas y pregúntele el motivo de su explosión; luego, traten de resolver el problema juntos.

El insatisfecho. Este individuo se queja constantemente y se siente impotente en el mundo. Escúchelo atentamente, parafrasee sus quejas y reclamos, y pídale sugerencias acerca de cómo mejorar las cosas. Déle tareas específicas que lo puedan ayudar a ver los problemas con mayor perspectiva; por ejemplo, que los formule por escrito para discutirlos con todo el departamento. Trate de comprometerlo en la resolución de algunos problemas y pregúntele, de una manera respe-tuosa, si sus reclamos son legítimos.

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