Síndrome de boreout: la infraexigencia en el trabajo, sus componentes y qué lo corrige

El boreout describe un problema real con un aparato conceptual frágil: no es una categoría clínica ni tiene el respaldo de investigación del burnout. Vale la pena tratarlo por lo que sí aporta —señalar que la infraexigencia daña igual que el exceso— y no por más.

Qué es y de dónde sale el término

El término procede de un libro de gestión publicado en 2007 por los consultores suizos Peter Werder y Philippe Rothlin, construido por contraste con el burnout: si aquel resulta del exceso, este resultaría de lo contrario —un puesto sin contenido suficiente, sin reto y sin sentido percibido—.

La descripción que ofrecen tiene tres componentes: infraexigencia, la sensación de poder hacer bastante más de lo que el puesto permite; aburrimiento sostenido; y desinterés, la desconexión respecto al resultado del propio trabajo.

Una observación de los autores que sí resulta útil y verificable en cualquier oficina: quien está en esa situación tiende a ocultarlo, porque reconocer que el puesto no da para más se percibe como un riesgo. De ahí que el cuadro sea invisible para la organización mientras el absentismo y la rotación lo registran.

Qué estatus tiene el concepto

Conviene decirlo con claridad, porque la mayoría de los tratamientos divulgativos lo presentan a la par del burnout y no lo está.

El burnout figura en la clasificación internacional de enfermedades de la Organización Mundial de la Salud como fenómeno ocupacional, con una estructura de tres dimensiones respaldada por cincuenta años de investigación y un instrumento de medida validado. El boreout no aparece en ninguna clasificación internacional, nació en la literatura de gestión y no en la clínica, y su base empírica es considerablemente más delgada.

Lo que sí existe es investigación sobre aburrimiento laboral como constructo propio, con escalas desarrolladas en psicología del trabajo, que asocia el aburrimiento sostenido con malestar psicológico y con mayor intención de abandono. Los estudios son en buena parte transversales, lo que permite hablar de asociación y no de causa.

La consecuencia práctica: el fenómeno merece atención y el término conviene usarlo como etiqueta descriptiva, no como diagnóstico. Presentarlo como una enfermedad reconocida resta credibilidad precisamente a quien intenta que se tome en serio.

Los tres componentes

Infraexigencia. El desajuste entre capacidad y demanda, en el sentido contrario al habitual. No es tener poco que hacer: es que lo que hay que hacer esté por debajo de lo que la persona sabe hacer, situación que se produce con frecuencia cuando alguien permanece años en el mismo puesto sin que su contenido evolucione.

Aburrimiento. Sostenido y con una particularidad que lo distingue del descanso: no es reparador. El tiempo sin contenido en el trabajo se experimenta como desgaste, no como pausa, y ese es el dato que hace el fenómeno interesante.

Desinterés. El componente que más se parece a la segunda dimensión del burnout —la distancia mental— y por el que ambos cuadros se confunden desde fuera. Aquí no protege de una exposición excesiva: es la consecuencia de que el resultado del propio trabajo no se use o no importe.

Por qué ocurre

Las causas son de diseño del puesto y de organización, casi nunca de la persona. Cinco situaciones concretas en las que aparece.

Un puesto que no ha crecido con quien lo ocupa. La descripción del cargo se escribió hace ocho años, la persona ha desarrollado capacidad desde entonces y el contenido sigue siendo el mismo. Es el caso más común y el más fácil de corregir: análisis de puesto es la herramienta que lo detecta, si se actualiza.

Trabajo cuyo resultado no se usa. Informes que nadie lee, controles que no alimentan ninguna decisión. La persona ejecuta y comprueba que su producto no tiene destino, lo que produce desinterés con bastante rapidez.

Sobrecualificación en la contratación. Cubrir una vacante con alguien claramente por encima del perfil resuelve el corto plazo y produce este cuadro en un año. Es un error de selección con consecuencia diferida: reclutamiento y selección.

Exceso de supervisión. Un puesto sin margen de decisión, con cada paso aprobado por otro, produce infraexigencia aunque el volumen de trabajo sea alto.

El puesto vaciado deliberadamente. Retirar contenido a alguien a quien se quiere apartar sin abordar la situación. Aquí ya no es un problema de diseño: cuando el vaciado es sostenido y dirigido a una persona, entra en el terreno que trata acoso laboral.

Por qué se parece al burnout

Comparten dos manifestaciones —agotamiento y distancia mental— y por eso se confunden en la observación externa. Pero la causa es opuesta, y ahí está toda la utilidad de distinguirlos: la medida correcta en un caso es la contraria de la del otro.

Ante un equipo con síntomas, la pregunta que separa ambos cuadros es simple y rara vez se hace: si la persona pudiera decidir, ¿pediría más trabajo o menos? Las respuestas llevan a intervenciones opuestas, y aplicar la equivocada empeora el cuadro. Reducir la carga a quien sufre infraexigencia agrava el problema; dar más contenido a quien está agotado también.

Hay además una combinación que se da con frecuencia y no encaja en ninguna de las dos etiquetas: muchas horas de presencia con poco contenido efectivo. Produce agotamiento por el tiempo y desinterés por el contenido, y las intervenciones estándar de ambos lados fallan. Síndrome de burnout trata el cuadro opuesto en detalle.

Marco legal en España

No existe una figura legal específica y no hace falta que exista, porque la vía aplicable ya está abierta.

La evaluación de riesgos psicosociales, obligatoria conforme a la Ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales, incluye la carga de trabajo como factor, y los métodos de uso libre publicados por el Instituto Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo contemplan tanto la sobrecarga como la infraexigencia. Es decir: el cuadro es evaluable con los instrumentos que ya son obligatorios.

Dos apoyos adicionales. El Estatuto de los Trabajadores reconoce el derecho a la ocupación efectiva, lo que da base para plantear un vaciado de funciones como incumplimiento. Y una modificación sustancial de las funciones del puesto tiene su propio procedimiento, que no se cumple retirando contenido de manera informal.

Cómo se practica esa evaluación y con qué condiciones —anonimato real, análisis por unidades, compromiso de publicar resultados— está en la oficina que enferma.

Qué lo corrige

Del lado de la organización, en orden de efecto: revisar el contenido de los puestos con más antigüedad media, que es donde se concentra; ampliar el margen de decisión en lugar de añadir tareas del mismo tipo —más de lo mismo no resuelve la infraexigencia—; eliminar el trabajo cuyo resultado no se usa, que además libera capacidad; y vincular la formación a un cambio real de contenido, porque formar sin ampliar el puesto agrava el desajuste al hacerlo más visible: capacitación y desarrollo.

Del lado de la persona, la conversación tiene una forma que funciona y otra que no. Planteada como falta de contenido del puesto, con una propuesta concreta de qué asumir, es una conversación legítima sobre diseño del trabajo. Planteada como aburrimiento, se recibe como un problema de actitud y deja a quien lo dice en peor posición que antes.

Y si tras plantearlo dos veces nada cambia, la información obtenida es concluyente y la decisión que corresponde examinar está tratada en cuándo conviene renunciar y en cómo gestionar su propia carrera.