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¿Cómo ser un líder liberador?

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Como manager, jefe o gerente, su función en una compañía eficiente y “sana” debería ser liberadora.  Es decir, permitir al personal la libertad de contribuir con lo que está dentro de sus posibilidades.

Algunas veces esto significa derribar las barreras jerárquicas que impiden asumir riesgos e incorporar innovaciones, y otras veces consiste en inspirar a los empleados para que rindan más allá de lo que ellos imaginan.

En ciertas ocasiones usted debe ser perceptivo, influenciable, y pedir ideas a los otros y buscar consenso

Si bien usted es generalmente el líder —quien crea las ideas, actúa como un modelo e independiza a los otros pueden surgir situaciones en las cuales se transforma en un seguidor, recibe directivas, atiende y asiste a los colegas.

El líder “liberador” puede desempeñar eficientemente ambas funciones y sabe que, con frecuencia, las diferencias entre los términos trabajador y líder son arbitrarias, porque la responsabilidad se comparte de acuerdo con la habilidad y no con los títulos.

Ningún líder es omnipotente, de modo que el hecho de recurrir a sus empleados para compensar sus conocimientos o lo que ignora, les muestra que su ego no rige sus pensamientos. Eso indica que usted reconoce los logros, más allá de parecer infalible.

Para llevar a la práctica estas cualidades y verdades, un manager “liberador” debe tratar de aplicar las siguientes medidas:

 

Pautas para ser un líder liberador

Adapte su estilo de liderazgo El primer requisito para desarrollar el liderazgo es adecuar su estilo a cada uno de los talentos individuales y niveles de energía. Debe obtener distintos grados de participación de acuerdo con la experiencia de los empleados, la situación laboral y otros factores pertinentes. Su función como líder depende principalmente de su apreciación de cada situación. Con los empleados poco diestros y perceptivos usted debe utilizar su capacidad docente; dirigirlos y orientarlos durante todo el proceso. Con los empleados talentosos y con iniciativa tiene que delegar responsabilidades y brindar apoyo.

Si pretende que todos los empleados desarrollen y alcancen sus propias metas, su deber es entrenarlos y luego dejarlos actuar por su cuenta.

Sea accesible a las sugerencias No hay nada más importante para una compañía sana que el intercambio constante de ideas entre líderes y seguidores. Pedir sugerencias a los otros generalmente lleva su tiempo. Para eso es necesario que usted renuncie al control y admita la crítica individual.

Rechhace las muestras ostentosos de poder Ser un líder liberado y liberador significa representar un modelo ejemplar que el personal pueda respetar. pero hacer ostentación del estatus de los logros sugiere que usted valora más las formas que el contenido, que le interesa más despertar envidia que respeto personal. Las muestras de ostentación también disminuyen su credibilidad.

Evite especialmente estos gestos de ostentación:

  • Despliegues de personal, secretarias y porteros que lo aislan; títulos e investiduras. Quítese la corbata de vez en cuando y no tema ser llamado por su nombre.
  • Las oficinas demasiado grandes, los comedores exclusivos para managers y las limosinas, los ascensores y servicios privados, y los lugares de aparcamiento reservados.
  • Contestar con mal humor y utilizar vocabularios específicos, conocidos sólo por algunos. Todo esto puede enviar un mensaje erróneo.

Facilite al personal los medios para liderar Muchos empleados se caracterizan por no saber encontrar los recursos necesarios. Ya sea porque les falta información o habilidad para llevar a cabo un trabajo, o bien porque saben que está destinado al fracaso al no contar con suficiente tiempo, dinero o instrucciones, escaso apoyo o alguna otra razón. Como líder, usted tiene que saber reconocer esas dificultades y dele cada vez más responsabilidades y autoridad al personal que está en relación más directa con los productos y la clientela.

Para garantizar el éxito, el personal debe tener acceso a estos cinco recursos esenciales:

  • Información. Sin conocimientos el personal trabaja a tientas. La información es como la vitamina que se difunde por todo el organismo. Explique a los empleados todo lo que concierne a la empresa: planes operativos, resultados unitarios, financieros, competidores, planes de pago, etcétera.
  • Habilidades. Ser inexperto es como manejar un automóvil con un manual de instrucciones sin saber cómo usar el pedal de embrague. Significa caer en la frustración y el fracaso. El personal debe estar debidamente capacitado para poder alentarlo.
  • Responsabilidad. Cuando se delega autoridad en el personal, éste actúa de una manera responsable. En esto hay una satisfacción de las ambiciones personales. Aunque a menudo las compañías paralizan a los empleados al tratarlos como adolescentes.
  • Control. La falta de autonomía y control sobre el propio trabajo es la queja más frecuente entre los trabajadores norteamericanos y una de las causas más generales de estrés. Con el üempo el personal se resiente y se da por vencido.
  • Reconocimiento. El psicólogo Burrhus F. Skinner dijo en una oportunidad: “El incentivo es el combustible de la psicología humana”. Sin un reconocimiento positivo, directamente relacionado con los resultados deseados, los empleados dejan de producir. Disminuyen el ritmo de trabajo y con el tiempo eluden sus responsabilidades, o renuncian.

Como muestran estas sugerencias, el liderazgo y el compromiso se dan en forma simultánea cuando los líderes y los seguidores aprenden a desarrollar una relación adulta. Por su parte, los líderes deberían ser arriesgados, inspirados y entusiastas; tendrían que aprender a alentar y dar libertad a todo el personal que los rodea.

Los seguidores deberían ser participantes activos, colaboradores y comprometidos con su equipo. Las encuestas muestran que existe una relación evidente entre lo que expresan los verdaderos líderes y lo que dicen los seguidores que más admiran a sus líderes.

A medida que progresa el vínculo, las diferencias entre unos y otros se tornan menos relevantes y notorias, a tal punto que en una compañía saludable y eficiente resulta difícil distinguirlos.l. .

 

 

 

 

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