Cómo ser más eficientes en el trabajo: qué dice la evidencia y qué depende de la organización

La mayor parte de los consejos de eficiencia suponen que el problema es el método personal. Con frecuencia el problema es que hay más trabajo que horas, y en ese caso ningún método lo resuelve: lo que falta es una decisión sobre qué no se hace.

Dónde está el problema

Conviene distinguir dos situaciones que se tratan igual y no lo son.

En la primera, el volumen de trabajo cabe en la jornada y está mal organizado: fragmentación, interrupciones, reuniones mal puestas, orden de tareas subóptimo. Aquí el método individual sí produce mejora, y bastante.

En la segunda, el volumen no cabe. Ningún sistema de organización crea horas, y aplicar uno produce el efecto conocido: la persona se organiza mejor, absorbe más carga, y a los seis meses está en el mismo punto con más trabajo asumido. Esa es la razón por la que los métodos de productividad funcionan durante un trimestre y dejan de funcionar.

La pregunta que separa ambas: si todo se hiciera con orden perfecto, ¿cabría? Si la respuesta es no, lo que falta es una decisión sobre prioridad, y la decisión corresponde a quien dirige. Cuando esa situación se sostiene, deja de ser un problema de eficiencia: cómo manejar el estrés laboral.

El coste de la interrupción

La atención dividida no existe en tareas que exigen concentración. Lo que ocurre es alternancia rápida entre tareas, y cada cambio tiene un coste de reconfiguración: la investigación sobre cambio de tarea, desde los trabajos clásicos de los años noventa, lo ha medido en tiempo perdido y en aumento de errores.

En trabajo de oficina real, los estudios de campo sobre interrupciones sitúan en varios minutos el tiempo de recuperar el punto en el que se estaba, con cifras notablemente mayores cuando la interrupción introduce una tarea de otra naturaleza. La consecuencia aritmética es la que importa: veinte interrupciones breves de un minuto no cuestan veinte minutos. Qué puede y qué no puede hacer cada método está en administración del tiempo. Sobre los equipos: qué caracteriza a los de alto rendimiento, y qué de eso son correlatos y no causas.

De aquí sale la única medida individual con efecto claramente medible: un bloque diario protegido para el trabajo que exige concentración, con el calendario bloqueado y las notificaciones apagadas. No dos horas ideales que nunca ocurren: noventa minutos reales.

Y la medida complementaria, del mismo mecanismo: franjas para el correo en lugar de revisión continua. El ahorro no está en el tiempo de leer, está en no pagar la reconfiguración treinta veces al día: uso correcto del correo electrónico.

Las horas y el rendimiento

La relación entre horas trabajadas y producción no es lineal, y este es el punto donde la práctica habitual contradice con más claridad lo que se sabe.

Hasta cierto umbral, más horas producen más. Pasado ese umbral, la producción por hora cae y la tasa de errores sube; y en jornadas prolongadas sostenidas durante semanas, la evidencia disponible apunta a que la producción total puede llegar a disminuir —no solo a estancarse— por el efecto acumulado del déficit de recuperación y por el trabajo de corregir lo que se hizo mal.

Eso tiene una implicación para quien dirige que se ignora con frecuencia: pedir más horas ante un retraso es a veces la decisión que lo agrava. Y una implicación individual: la última hora de una jornada estirada rinde poco y se paga en la recuperación del día siguiente, de modo que una hora de fin escrita no es una concesión sino una decisión de rendimiento.

Añádase el registro de jornada, obligatorio en España, que convierte la jornada prolongada sostenida en un problema de cumplimiento además de rendimiento: seguimiento de la normativa laboral.

Las reuniones

El coste de una reunión no es su duración multiplicada por los asistentes. Es eso más el efecto de fragmentación: una reunión de treinta minutos colocada en el centro de la mañana destruye dos bloques utilizables y deja dos huecos en los que no cabe trabajo complejo.

Tres correcciones concretas, ninguna original y todas poco aplicadas. Agrupar las reuniones en franjas para dejar bloques continuos libres. Reducir asistentes a quien decide o aporta, con el resto informado por escrito. Y orden del día con una decisión concreta: una reunión sin decisión pendiente es una reunión informativa, y la información se transmite por escrito en un tercio del tiempo.

Un caso particular que se implanta con frecuencia al pasar un equipo a remoto y que resta más de lo que aporta: la reunión diaria de estado con todo el equipo, que consume el bloque de concentración de todos para transmitir lo que cabría en tres líneas escritas: cómo tener éxito en el teletrabajo.

Decidir qué no se hace

Esta es la parte que ningún método personal cubre y la que resuelve el caso cuando el trabajo no cabe.

La conversación que funciona no es «tengo demasiado trabajo» —que traslada un problema sin material para resolverlo— sino la lista: esto es lo que hay, este es el tiempo disponible, propongo aplazar estas dos cosas. Con la propuesta delante, quien dirige puede decidir; sin ella, solo puede pedir que se organice mejor.

Hay además una categoría de trabajo que conviene identificar y proponer eliminar: el que nadie usa. Informes que no se leen, controles que no alimentan ninguna decisión, registros duplicados. En cualquier organización con algunos años hay una cantidad apreciable, y su eliminación libera capacidad sin coste. Suele aparecer cuando se compara lo que se hace con lo que está escrito que debe hacerse: análisis de puesto.

Lo que depende de la organización

Cuatro cosas que un método individual no puede compensar.

La claridad sobre qué decide cada nivel. Una decisión ordinaria que sube dos escalones es tiempo perdido de varias personas, todos los días. Se corrige con una lista de qué puede aprobar cada puesto sin consultar: cómo ser un buen jefe.

El reparto de canales: qué asunto va por correo, qué por mensajería, qué en una conversación. Sin acuerdo, todo llega por todas las vías y nada puede silenciarse: uso de la mensajería instantánea.

Las dobles dependencias sin reparto explícito, que producen trabajo duplicado y trabajo parado a la vez: por qué falla la estructura.

La franja de respuesta acordada, que es lo que permite que exista recuperación real y no disponibilidad continua de baja intensidad.

Cómo saber si ha servido

Con trabajo terminado, no con horas ocupadas ni con tareas cerradas.

El indicador que engaña es el número de tareas pequeñas resueltas: sube precisamente cuando el trabajo importante no avanza, porque las tareas pequeñas son las que caben entre interrupciones. Un día con cuarenta asuntos despachados y cero progreso en lo que importa se siente productivo y no lo es.

Dos comprobaciones semanales que bastan. Qué cosa de las que importaban avanzó de verdad esta semana. Y cuántos bloques de noventa minutos sin interrupción hubo —si la respuesta es cero, la explicación de lo anterior ya está encontrada—.

A escala de equipo, el mismo criterio: los indicadores útiles son de trabajo entregado y de tiempo de ciclo, comparados con el propio histórico y nunca con otra unidad, por el problema de comparabilidad que trata benchmarking.

Los demás textos sobre organización del trabajo, decisión y dirección de equipos están reunidos en el índice de gestión empresarial.