Compensación variable: cómo se diseña, qué evidencia hay y dónde falla

Una organización obtiene lo que retribuye, no lo que declara. Ese es el argumento a favor de la compensación variable y también su riesgo entero: si la cifra que se paga es una medida imperfecta de lo que importa, se obtendrá la cifra.

Qué es y qué pretende

Es la parte de la retribución que depende del cumplimiento de un resultado definido de antemano, frente a la fija, que se percibe por ocupar el puesto y desempeñar sus funciones. Su lugar dentro del conjunto de la retribución está en administración de compensación; aquí se trata su diseño y sus límites.

Su finalidad declarada es doble. Alinear el esfuerzo con objetivos concretos, y convertir coste fijo en coste variable: cuando el resultado no llega, la organización paga menos. La segunda razón es económica y rara vez se enuncia, y explica por qué el variable se extiende en ciclos de incertidumbre.

Conviene distinguir tres formas que se agrupan bajo el mismo nombre. La comisión, ligada directamente a una operación. El bono por objetivos, ligado al cumplimiento de metas de un periodo. Y la participación en resultados, ligada al desempeño de la organización o de una unidad. Su capacidad de influir en la conducta individual decrece en ese orden, porque la relación entre lo que hace una persona y lo que se paga se va diluyendo.

El problema central

Es el que ordena todo lo demás y se enuncia en una frase: un indicador deja de medir lo que medía cuando se convierte en objetivo. La formulación se atribuye a Charles Goodhart en el ámbito de la política monetaria y describe con precisión lo que ocurre en retribución.

En cuanto se paga por una cifra, las personas optimizan esa cifra, y si es una aproximación imperfecta a lo que importa —siempre lo es— la diferencia entre ambas cosas se ensancha con el tiempo. Los ejemplos son conocidos porque se repiten: retribuir el volumen de ventas produce ventas con márgenes o cobros malos; retribuir el número de incidencias cerradas produce incidencias cerradas sin resolver; retribuir el tiempo de cobertura de vacantes produce contrataciones más rápidas y peores.

No hay solución completa y hay dos atenuantes reales. El primero: una cifra que ya recoja el efecto secundario —margen y no volumen, incidencias resueltas sin reapertura y no cerradas—. El segundo: un límite o una condición de calidad que impida cobrar el variable cuando el efecto secundario aparece.

Y una advertencia sobre la respuesta habitual, que es multiplicar los indicadores: cinco objetivos con peso del veinte por ciento producen un variable que nadie persigue, porque el esfuerzo marginal en cada uno apenas mueve el resultado. La proliferación de indicadores no resuelve Goodhart, solo diluye el incentivo.

Las cinco decisiones de diseño

Qué se mide. La decisión con más consecuencias. La prueba que conviene aplicar a cada candidato a indicador: si alguien lo persiguiera de la forma más eficiente posible sin preocuparse por nada más, ¿qué haría? Si la respuesta es algo que perjudica a la organización, ese indicador necesita una condición de calidad o no sirve.

Qué proporción del total. Debe guardar relación con cuánto influye realmente la persona en la cifra. Un variable alto sobre un resultado que depende de muchas variables ajenas retribuye el azar, y se percibe así al segundo año, con el efecto de desmotivación correspondiente.

Individual, de equipo o de organización. El individual influye más en la conducta y erosiona la colaboración; el de equipo la sostiene y diluye el incentivo; el de organización apenas influye en la conducta individual y funciona sobre todo como reparto. Casi cualquier sistema razonable combina los tres con pesos declarados.

El umbral y el techo. Un umbral por debajo del cual no se paga nada convierte el variable en todo o nada y produce el efecto conocido: si a mitad de periodo el umbral es inalcanzable, el esfuerzo se traslada al periodo siguiente. Un techo evita pagar resultados extraordinarios que no dependieron de la persona, y también desincentiva por encima de él.

Cuándo se fija y cuándo se paga. Los objetivos, antes del periodo y por escrito —el mismo requisito que ordena cualquier evaluación: evaluación de puestos—. El pago, con la periodicidad que mantenga la relación visible entre resultado y retribución: un variable anual sobre conductas diarias es un vínculo que nadie percibe.

Qué dice la evidencia

Es más matizada que el discurso habitual en las dos direcciones.

Para tareas cuyo resultado depende del esfuerzo y es fácil de medir, los incentivos económicos funcionan: aumentan el rendimiento de forma consistente en la investigación disponible. Es el caso de buena parte del trabajo comercial y de la producción con medida directa.

Para tareas que requieren juicio, colaboración o exploración, la evidencia es ambigua y en algunos estudios el efecto de incentivos de importe elevado es negativo: la presión por el resultado estrecha la atención y reduce precisamente la clase de trabajo que se pretendía obtener. Los trabajos de Ariely y colaboradores son la referencia habitual de ese hallazgo, con la cautela de que proceden en parte de experimentos de laboratorio y no de organizaciones reales.

Y un hallazgo con más solidez que ambos: el efecto de la retribución variable sobre la composición de la plantilla es mayor que sobre el esfuerzo de quien ya está. Un sistema de variable alto atrae y retiene a quien confía en superar el objetivo y expulsa a quien prefiere previsibilidad, y esa selección determina la organización a cinco años más que cualquier efecto motivacional.

Marco legal en España

Cuatro cuestiones con consecuencia práctica.

Naturaleza salarial. El variable es salario, con las consecuencias que eso tiene en cotización y en el cálculo de indemnizaciones. La parte devengada con regularidad suele computarse en el salario de cálculo de una indemnización, y es una de las comprobaciones que más diferencias produce al revisar una liquidación: qué hacer si es despedido.

Devengo y proporcionalidad. Cuando la relación se extingue a mitad de periodo, la parte devengada del variable es exigible en la proporción que corresponda, salvo que su configuración lo excluya válidamente. Una cláusula que exige estar de alta en la fecha de pago para percibir lo ya devengado es discutible y se discute con frecuencia.

Modificación. Fijar los objetivos de cada periodo dentro del sistema acordado suele corresponder a la empresa; alterar el sistema retributivo o suprimir un variable consolidado puede constituir una modificación sustancial de condiciones, con su procedimiento propio.

Igualdad retributiva. El variable entra en el registro retributivo obligatorio y en la auditoría retributiva de las empresas con plan de igualdad. Un sistema con objetivos discrecionales aplicados de forma desigual es exactamente lo que esa auditoría examina, y las diferencias resultantes tienen que explicarse por factores objetivos. Las disposiciones que van desarrollando la materia se recogen en seguimiento de la normativa laboral.

Donde falla

Objetivos fijados a mitad de periodo. Convierte el variable en discrecional y elimina su única función: orientar el esfuerzo desde el principio.

Un variable teórico que nunca se paga completo. El dato que hay que preguntar y que casi nunca figura por escrito es qué proporción del variable teórico se abonó de media el año anterior. Un veinte por ciento que históricamente se paga al sesenta no es un veinte por ciento, y presentarlo como tal en una oferta es una información engañosa aunque no sea falsa: el salario en la entrevista.

Variable individual con trabajo interdependiente. Cuando el resultado de cada persona depende del trabajo de otras, el variable individual retribuye la capacidad de apropiarse del resultado común. Es el mecanismo que destruye la colaboración más rápido que cualquier otro.

Usar el variable para compensar un fijo insuficiente. Un puesto mal valorado con un variable generoso encima no está bien pagado: está pagado con riesgo trasladado a la persona. La vía correcta es revisar la valoración del puesto.

Pedir una conducta y retribuir otra. Es el error general del que los anteriores son casos particulares, y explica la mayoría de los fracasos de los programas de cambio organizacional: desarrollo organizacional.