Cómo ser un buen jefe: las decisiones concretas que lo determinan

Casi todo lo que se escribe sobre dirigir personas trata de cualidades, y las cualidades no se pueden ejercer el lunes por la mañana. Lo que sí se puede son unas pocas decisiones, cada una con un momento en el que hay que tomarla y un coste identificable si no se toma.

El error de origen

La mayoría de las jefaturas se ocupan por ascenso desde la ejecución, y ahí está el problema: lo que llevó a la promoción —hacer bien el trabajo técnico— es exactamente lo que hay que dejar de hacer. La persona recién ascendida vuelve a lo que domina, porque produce resultados visibles y alivia la sensación de no estar aportando nada.

Mientras eso ocurre, queda sin hacer lo único que nadie más puede hacer desde ese puesto: establecer el criterio con el que se juzgará el trabajo, repartirlo, resolver lo que solo se resuelve con autoridad, y tomar las decisiones que el equipo no puede tomar.

El síntoma es reconocible: un equipo que espera. Espera a que se le diga qué prioridad tiene cada cosa, a que se apruebe algo que podría aprobar cualquiera, a saber si lo que entregó estaba bien. Cada una de esas esperas es una decisión no tomada.

Fijar el criterio antes

Es la decisión con más efecto y la que menos se ejerce. Si nadie ha dicho por escrito qué se espera de un puesto, la evaluación de fin de año se convertirá en la opinión de quien evalúa, y la retribución dependerá de esa opinión.

No hace falta un sistema elaborado: qué resultados se esperan, en qué plazo, y cómo se sabrá si se han alcanzado. Escrito y conocido antes del periodo que se va a juzgar, no después. Ese orden es todo el contenido de la práctica.

Tiene un efecto secundario que conviene anticipar: el criterio escrito limita también a quien dirige. Ya no se puede juzgar por impresión ni cambiar la vara según el trimestre. Esa limitación es precisamente lo que hace que el equipo confíe en la evaluación. Cómo se construyen criterios de este tipo está en evaluación de puestos, y de dónde salen los requisitos del puesto, en análisis de puesto.

El reparto del trabajo

Es la decisión que más se toma por inercia y la que produce más resentimiento acumulado. Por inercia significa: el trabajo urgente va a quien lo resuelve rápido, el ingrato a quien no protesta, el visible a quien está cerca cuando surge.

A los dos años, ese reparto ha construido carreras desiguales sin que nadie lo haya decidido. Quien asumió la organización, la coordinación y el sostén del equipo dispuso de menos tiempo para el trabajo que sí se evalúa, y su evaluación lo refleja. La desigualdad no está en el criterio: está en el reparto que precede al criterio.

La corrección es aritmética antes que moral: contar durante un trimestre quién asume qué tipo de trabajo. El desequilibrio se hace visible y discutible en cuanto está contado, y casi nunca se sostiene una vez visto. Este punto pesa de forma desigual entre hombres y mujeres por razones documentadas, y está tratado en liderazgo femenino.

La devolución que sirve

Cerca del hecho. Una corrección que llega cinco meses después, en una revisión formal, ya no puede aplicarse a nada: se recibe como un juicio sobre la persona y no como información sobre el trabajo. Y una corrección guardada durante meses se cuenta además con la carga acumulada de todas las veces que no se dijo.

Estructura mínima: el hecho concreto, la consecuencia que tuvo, lo que se espera a partir de ahora. En privado. Sin el envoltorio de dos elogios que enmarcan una crítica, técnica muy difundida cuya única consecuencia real es que la gente aprenda a temer los elogios.

Y la parte simétrica, que se descuida más: nombrar lo que está bien hecho, en concreto. «Buen trabajo» no informa de nada; decir qué decisión concreta funcionó y por qué sí, porque indica qué repetir. Un equipo que solo recibe señal cuando algo va mal deja de arriesgar.

Decidir y delegar

Dos fallos opuestos y ambos frecuentes. Retener decisiones que corresponden al equipo convierte a quien dirige en un cuello de botella y a su gente en ejecutantes; escalar hacia arriba las que corresponden al propio puesto traslada el problema y comunica que la jefatura no decide.

Lo que hace manejable esto es dejar escrito qué decide cada nivel. No un manual: una lista de qué puede aprobar cada persona sin consultar, con importes y plazos donde apliquen. Cuando esa lista no existe, la duda se resuelve preguntando, y preguntar es más lento que decidir.

Delegar bien tiene una condición que casi siempre falta: delegar la decisión, no solo la ejecución. Encargar una tarea reservándose la aprobación de cada paso no es delegación, es supervisión con más pasos. Y cuando el motivo de no delegar es que la estructura no está clara, el problema no es de estilo: por qué falla la estructura y el organigrama.

Las conversaciones difíciles

Son la parte del puesto que no se puede delegar y la que más se posterga. El coste de posponer es calculable: el problema crece, el resto del equipo advierte que no se corrige, y la conversación llega finalmente con una carga que ya no corresponde al hecho que la motivó.

Tres reglas. El hecho, no el rasgo: «has incumplido tres plazos este mes» y no «no eres fiable». La consecuencia dicha, incluida la que habrá si se repite. Y por escrito después, en un correo breve, no como amenaza sino porque la memoria de una conversación difícil difiere mucho entre quienes la tuvieron.

Cuando lo que hay que tratar es una conducta que afecta a otras personas del equipo, hay un límite que conviene reconocer: tolerarla por el rendimiento individual de quien la ejerce cuesta más de lo que aporta, y el resto del equipo lleva la cuenta. Si la conducta cruza el umbral del trato degradante, el asunto tiene procedimiento propio y consecuencias previstas: acoso laboral. Para el roce ordinario, conflictos en la oficina.

Coaching ejecutivo trata el acompañamiento individual a quien asume estas conversaciones por primera vez, y qué evidencia lo respalda.

Proteger al equipo hacia arriba

Es la función menos visible del puesto y la que el equipo valora más, aunque casi nunca la nombre. Consiste en absorber el ruido de arriba —los cambios de prioridad que se revierten en tres días, las peticiones que no van a ninguna parte— en lugar de transmitirlo íntegro hacia abajo.

Tiene un límite: no es ocultar información que el equipo necesita para decidir. La diferencia práctica está en si lo que se transmite es accionable. Un cambio de prioridad confirmado se transmite; una discusión abierta en el comité de dirección no, porque genera inquietud sobre algo que nadie de este lado puede influir.

Y con las malas noticias, que es donde se juega la credibilidad: se transmiten con lo que se sabe, diciendo qué no se sabe, sin adornarlas y sin descargar la responsabilidad en la dirección. El equipo detecta el matiz de inmediato, y quien queda sin crédito para la siguiente vez es quien lo transmitió. Cómo se ve todo esto desde el otro lado, antes de aceptar un puesto, está en cómo detectar a un mal jefe desde la entrevista.

Cuando lo decidido hay que defenderlo ante la dirección, el formato tiene sus propias reglas: cómo se prepara una presentación ejecutiva. Los demás textos sobre dirección y organización están en el índice de gestión empresarial.