Capital humano: de dónde viene el concepto, cómo se mide y qué indicadores se sostienen

El capital humano tiene un problema que ningún otro factor productivo comparte: la empresa lo utiliza pero no lo posee, y por eso no puede registrarlo. Casi toda la discusión sobre cómo medirlo nace de ahí.

De dónde viene el término

No nació en la gestión de personal, nació en la economía. Theodore Schultz, en 1961, planteó que el gasto en educación y salud debía entenderse como inversión y no como consumo, porque eleva la productividad futura de quien lo recibe. Gary Becker lo formalizó poco después con un tratamiento del rendimiento de la escolarización que le valió el Nobel de Economía en 1992.

Lo relevante de ese origen es la pregunta que resolvía: por qué el crecimiento de las economías no se explicaba solo por la acumulación de máquinas y capital financiero. El resto —la parte que la gestión empresarial adoptó después— es aplicación.

Becker introdujo además una distinción que sigue siendo la más útil de todo el aparato conceptual: la formación general es transferible a otros empleadores; la específica solo sirve en esta empresa. De ella se deduce, sin más pasos, quién paga cada una: la empresa financia la específica porque no la pierde en el mercado, y tiende a no financiar la general porque el trabajador se la lleva. Es la razón económica de que la formación en herramientas propias abunde y la formación en competencias transferibles escasee.

La objeción al nombre

Merece registrarse porque es de fondo y no se disuelve con matices. Llamar capital a las personas las trata como un factor de producción, y eso empuja la gestión hacia lo que puede contarse: horas, costes, ratios. Lo que no entra en el recuento —el criterio profesional, la relación con los compañeros, la disposición a decir que algo va mal— desaparece del cuadro de mando y, con él, de la conversación.

La objeción no invalida el uso del término, pero sí aconseja no usarlo como si fuera neutro. En este sitio se emplea por convención y porque es el término con el que la literatura está indexada.

Por qué no aparece en el balance

Un activo, en términos contables, requiere ser identificable, estar controlado por la entidad y producirle beneficios futuros esperados. La segunda condición es la que falla: una organización no controla a sus empleados, que pueden marcharse mañana. Por eso el conocimiento de las personas no se reconoce en el balance ni en España ni bajo norma internacional.

La consecuencia práctica es incómoda. La formación se registra como gasto del ejercicio en que se produce, de modo que reducirla mejora el resultado del año en curso y deteriora una capacidad que no figura en ninguna cuenta. El incentivo contable empuja exactamente en la dirección contraria a la que recomienda la teoría del capital humano, y quien dirige un área de personal se topa con esto cada vez que discute un presupuesto.

Hay una excepción estrecha: el material formativo o el software desarrollado internamente y controlado por la empresa puede llegar a activarse como inmovilizado intangible, con requisitos estrictos. No alcanza a la formación de las personas.

Qué se mide en la práctica

No existe una cifra única aceptada, y los intentos de construirla —valorar la plantilla a coste de reposición, o descontar flujos de productividad futura— comparten un defecto: dependen de tantos supuestos que el resultado dice más del supuesto que de la plantilla.

Lo que se hace en las organizaciones que miden en serio es distinto: un conjunto reducido de indicadores parciales, cada uno con su límite explícito, leídos juntos. Es menos elegante y bastante más útil, porque cada indicador se puede rastrear hasta una decisión concreta.

De dónde salen los datos: del inventario de competencias construido en el análisis de puesto, de la previsión de oferta interna de la planeación de recursos humanos y del registro de capacitación. Sin esas tres fuentes, la medición se reduce a contar cabezas y horas.

Indicadores que se sostienen

Cobertura de competencias críticas. Para cada competencia que la operación necesita, cuántas personas la tienen a nivel suficiente. Un uno es una dependencia; un cero es un problema en marcha. Es el indicador más accionable de la lista y el que menos se calcula.

Rotación desglosada por grupo de puestos. La cifra agregada es la más engañosa de la gestión de personal: un cinco por ciento global puede esconder un cuarenta en el grupo que sostiene la operación. Sin desglose, tranquiliza sin informar.

Tiempo de cobertura de vacantes por grupo. Mide algo real —cuánto tarda la organización en reponer una capacidad— y se puede comparar con el propio histórico, que es la única comparación limpia disponible.

Horas de formación con evaluación de transferencia. Las horas por sí solas miden consumo, no efecto. Añadir la parte que se evaluó en el puesto convierte el indicador en algo interpretable; el procedimiento está en el ciclo de capacitación.

Concentración del conocimiento. Qué proporción de los procesos críticos depende de una sola persona. Es la traducción operativa de la diferencia entre capital humano y capital estructural: lo que está documentado se queda cuando alguien se va.

La decisión de invertir

La distinción de Becker entre formación general y específica sirve para decidir, no solo para explicar. Una organización que solo financia formación específica reduce su exposición a la rotación y a la vez hace menos atractivos sus puestos, porque nadie sale de ellos con nada transferible. El equilibrio no tiene solución general.

Lo que sí se puede hacer es dejar de tratar la decisión como un gasto discrecional del año. Tres preguntas ordenan la mayoría de los casos: qué capacidad falta según el inventario de competencias, qué coste tiene no tenerla —tiempo de cobertura, dependencia de una persona, trabajo que no se acomete—, y si la formación es la vía o si lo es la contratación. La tercera se responde en la planeación, comparando construir contra comprar.

Sobre el pacto de permanencia, que aparece siempre en esta conversación: es válido en España cuando la empresa ha financiado formación especializada y se pacta por escrito, con límite temporal. Funciona como seguro frente a la fuga de la inversión, y también como señal de desconfianza. Ambas cosas a la vez.

Información no financiera

Parte de esta medición ha dejado de ser voluntaria. La norma ISO 30414 propone directrices de información sobre capital humano —composición de la plantilla, coste, productividad, rotación, seguridad y salud, formación—, y la directiva europea de información de sostenibilidad obliga a las grandes empresas a reportar indicadores sociales bajo estándares comunes.

Eso cambia el terreno: los indicadores dejan de ser un instrumento interno y pasan a ser una declaración comparable entre empresas, con las consecuencias habituales —lo que se reporta se gestiona, y lo que se gestiona para el reporte a veces deja de gestionarse para lo demás—.

Las disposiciones que van concretando estas obligaciones en España se publican en el boletín oficial; las que afectan a materia laboral se recogen en seguimiento de la normativa laboral. Los datos agregados de plantilla, coste laboral y salarios que sirven de contraste externo están en mercado laboral en España.