Evaluación del desempeño: para qué sirve, qué métodos existen y qué la distorsiona

Un sistema de evaluación se decide antes de que empiece el periodo que va a juzgar. Todo lo que se haga después —el formulario, la escala, la conversación— es ejecución, y ninguna ejecución brillante repara un criterio que nadie enunció a tiempo.

Dos cosas distintas con el mismo nombre

La evaluación del desempeño valora a una persona en un periodo: qué hizo, con qué resultado, frente a lo que se esperaba. La evaluación de puestos valora cargos —no personas— para situarlos en una estructura retributiva según su contenido, con independencia de quién los ocupe: evaluación de puestos.

La confusión tiene una consecuencia concreta y frecuente: subir la banda salarial de un puesto porque quien lo ocupa rinde bien. Eso desordena la estructura de forma permanente, porque cuando esa persona se va el puesto queda sobrevalorado, y las diferencias resultantes aparecen después en la auditoría retributiva sin explicación objetiva posible.

La vía correcta cuando alguien rinde por encima de su puesto es otra: retribuir el desempeño por el mecanismo previsto —progresión dentro de la banda o retribución variable— o cambiar el contenido del puesto y revalorarlo por eso. Administración de compensación ordena las dos vías.

Para qué se evalúa

Tres finalidades que compiten entre sí, y no reconocerlo es la causa de la mayoría de los sistemas que nadie usa.

Decidir. Retribución, promoción, continuidad. Exige comparabilidad entre personas y trazabilidad, y empuja a quien evalúa a la prudencia: sabe que su puntuación tiene consecuencias económicas.

Desarrollar. Identificar qué mejorar y con qué apoyo. Exige franqueza y un clima en el que reconocer una carencia no perjudique.

Documentar. Dejar constancia para lo que venga después, incluido un eventual procedimiento disciplinario o una selección en un despido.

La primera y la segunda se estorban: nadie reconoce una debilidad en la conversación de la que depende su retribución. Las organizaciones que lo resuelven separan los momentos —una conversación de desarrollo sin consecuencias y una de decisión con ellas— y lo declaran. Las que no lo separan obtienen la primera finalidad y pierden la segunda, con la particularidad de que siguen creyendo que la tienen.

Los métodos y su validez

Escalas de valoración de rasgos. Puntuar compromiso, actitud o iniciativa. Es el método más extendido y el de menor validez: los rasgos se valoran por impresión, y los análisis de contenido de evaluaciones escritas encuentran diferencias sistemáticas entre grupos con la misma información de partida. Conviene sustituirlo, no refinarlo.

Escalas con anclajes de conducta. Cada nivel describe qué hace exactamente una persona en él. Cuesta trabajo construirlas y es el método que mejor resiste, porque dos evaluadores distintos puntúan parecido. El instrumento concreto está en modelo de evaluación de desempeño.

Dirección por objetivos. Objetivos acordados al inicio y verificados al final. Funciona cuando el resultado depende razonablemente de la persona y se puede medir; falla cuando se convierten en objetivos artificiales para poder tener alguno, o cuando el indicador se persigue en lugar del trabajo.

Evaluación de 360 grados. Recoge la valoración de varias fuentes. Sirve para desarrollo y se degrada rápido si se usa para decidir retribución: evaluación de 360 grados.

Comparación forzada. Ordenar a las personas o distribuirlas en proporciones fijas. Presupone que la distribución del desempeño es igual en todos los equipos, lo que en equipos pequeños u homogéneos no se sostiene, y su coste en confianza es alto.

Los sesgos del evaluador

Están documentados y son predecibles, lo que significa que se pueden reducir con diseño en lugar de con buena voluntad.

Efecto de halo. Una impresión general contamina la puntuación de todos los factores. Es el más robusto de todos y explica por qué un formulario de quince factores produce quince puntuaciones casi idénticas: no hay quince juicios, hay uno repetido.

Recencia. Lo ocurrido en las últimas semanas pesa más que los once meses anteriores. Se corrige con registro periódico de hechos a lo largo del año, que es la práctica menos glamurosa y más eficaz de este terreno.

Tendencia central. Puntuar a todo el mundo en la mitad de la escala para evitar conversaciones difíciles. Produce evaluaciones que no discriminan y que nadie puede usar para decidir nada.

Semejanza. Valorar mejor a quien se parece a uno en formación, trayectoria o forma de trabajar. Es el mecanismo por el que un equipo se homogeneiza sin que nadie lo haya decidido.

Contraste. Puntuar en relación con la persona evaluada justo antes, y no con el criterio.

Lo que reduce todos ellos es lo mismo: criterio escrito antes, anclajes de conducta, registro de hechos durante el periodo, y —en paneles— puntuación individual previa a la deliberación conjunta. Deliberar primero convierte las puntuaciones en un acuerdo social. Dónde se filtra este conjunto de sesgos con efectos desiguales está en liderazgo femenino.

La entrevista de devolución

Es la parte que decide si el sistema produce algo, y la que se prepara menos.

Cuatro condiciones. Nada nuevo: si en la entrevista anual aparece una crítica que nunca se dijo, el fallo es de quien evalúa y no de quien es evaluado. Hechos y no rasgos. La valoración de la persona evaluada recogida por escrito, coincida o no. Y acciones con responsable y plazo, que es la única parte que produce efecto y la primera que se queda sin tiempo.

Sobre el orden: pedir primero la autoevaluación y escuchar antes de dar la propia valoración cambia la conversación por completo. Las discrepancias son la información útil de todo el ejercicio, y desaparecen si quien evalúa habla primero.

Y una cosa que no debe hacerse: usar la entrevista para comunicar una decisión ya tomada sobre retribución sin decir que está tomada. Se percibe, y a partir de entonces el sistema se lee como un trámite de justificación. Cómo se conduce este tipo de conversación está en cómo ser un buen jefe.

La consecuencia

Un sistema de evaluación sin consecuencia se abandona en tres años, y con la consecuencia equivocada se corrompe en dos. La cuestión no es si debe tenerla, es cuál.

Si la consecuencia es retributiva y directa, la evaluación se convierte en una negociación y la finalidad de desarrollo desaparece. Si es ninguna, nadie dedica tiempo a hacerla bien. El equilibrio que funciona en la práctica: efecto sobre la progresión dentro de la banda salarial y sobre las decisiones de promoción y formación, y no una fórmula automática que convierta la puntuación en dinero.

Y una consecuencia que se olvida: la evaluación también informa sobre quien evalúa. Un responsable cuyas puntuaciones no discriminan, o que puntúa sistemáticamente por encima o por debajo del resto, está diciendo algo sobre su ejercicio de la función. Ese análisis se hace con los datos que el propio sistema genera y casi nunca se hace.

Marco legal en España

No hay obligación general de evaluar. La relevancia jurídica aparece por el uso que se da al resultado, y entonces es considerable.

Como criterio de selección en un despido objetivo o colectivo: debe ser un sistema real, con criterios escritos previos y aplicación homogénea entre áreas. Una evaluación improvisada o aplicada solo a las personas afectadas no sostiene el criterio: qué hacer ante una reducción de personal.

Como justificación de diferencias retributivas: entra en el ámbito de la auditoría retributiva obligatoria en las empresas con plan de igualdad, y las diferencias entre puestos de igual valor deben explicarse por factores objetivos. Una evaluación sin criterios previos no es un factor objetivo.

Como base de una sanción: la evaluación no sustituye al procedimiento disciplinario, que exige hechos concretos y calificación conforme al convenio: modelo de carta de advertencia laboral.

En protección de datos: es información personal, con deber de información, limitación de acceso, plazo de conservación y derecho de acceso de la persona evaluada. Si intervienen sistemas automatizados de valoración, hay además deber de informar a la representación de las personas trabajadoras de los parámetros en que se basan. Las disposiciones que van desarrollando esta materia se recogen en seguimiento de la normativa laboral.