Qué hacer cuando se es el entrevistador: la guía, la escala y los sesgos propios

Casi todo lo que determina si una entrevista sirve ocurre antes de que entre nadie: los requisitos escritos, las preguntas que cuelgan de cada uno y la escala con la que se van a puntuar. Lo que se improvisa después no lo compensa.

Lo que decide el resultado se hace antes

Cuando se comparan métodos de selección por su capacidad de anticipar el desempeño posterior, la entrevista no estructurada —la conversación libre— queda en la parte baja de la tabla, por detrás de las pruebas de conocimiento del propio trabajo. Y no es porque quien entrevista sea mal observador: es que la impresión formada en los primeros minutos gobierna el resto de la conversación y las preguntas siguientes tienden a confirmarla.

La estructura corrige eso, y su valor está en el orden de las decisiones: la escala existe antes de conocer a nadie, de modo que la impresión no puede reescribir el criterio.

Tres cosas escritas antes de convocar a nadie. Los requisitos del puesto, que salen del análisis de puesto y no de una lluvia de ideas. Las preguntas, colgando cada una de un requisito. Y la escala, con qué respuesta corresponde a cada nivel. La comparación completa de métodos está en reclutamiento y selección.

La guía y la escala

Una guía utilizable cabe en una página. Para cada requisito, una o dos preguntas que pidan una situación ya ocurrida —qué pasó, qué hizo la persona, cómo acabó— y no una intención.

La escala necesita anclajes: qué contiene una respuesta de nivel bajo, medio y alto. Sin ellos cada evaluador aplica su propia vara y las puntuaciones no se pueden comparar entre candidaturas ni entre entrevistadores. Es la parte que exige trabajo real y la que hace utilizable todo lo demás; el mismo requisito ordena cualquier evaluación: evaluación del desempeño.

Un detalle que ahorra la mayor parte de los problemas: preparar también las preguntas de seguimiento. Cuando una respuesta es genérica, la pregunta que la concreta —«¿qué hizo usted exactamente en ese momento?»— es lo que separa una situación real de una construida.

Y el mismo orden de preguntas para todas las candidaturas. Cambiarlo hace incomparables las respuestas y reintroduce por la puerta de atrás la conversación libre.

Durante la conversación

Hablar poco. Alrededor de una quinta parte del tiempo. Una entrevista en la que quien selecciona ocupa la mitad no ha recogido información para puntuar nada, aunque haya resultado agradable —y la sensación de que ha ido bien suele correlacionar con haber hablado mucho—.

Dejar el silencio. Dos o tres segundos después de una respuesta incompleta producen la parte útil de esa respuesta. Llenar el hueco con la siguiente pregunta es el hábito que más información destruye.

Puntuar respuesta a respuesta, no al final. Al final se puntúa una impresión general y se repite en todos los factores, que es el efecto de halo en su forma más pura.

Tomar nota de hechos, no de impresiones: «gestionó un equipo de seis en un proyecto de nueve meses» y no «parece organizada». A las dos semanas la memoria conserva el tono y pierde el contenido.

Describir el puesto como es, incluida la parte ingrata. La incorporación que se va en el primer año casi siempre encontró algo que nadie mencionó, y ese coste lo paga la organización entera.

Dejar tiempo para las preguntas de la otra parte y responderlas con contenido. Una entrevista también informa a la candidatura, y las señales que la otra parte está leyendo están en cómo detectar a un mal jefe desde la entrevista.

Lo que no puede preguntarse

En España el principio de no discriminación del Estatuto de los Trabajadores y la Ley de Igualdad excluyen las preguntas sobre circunstancias protegidas sin relación con el puesto: embarazo o planes de maternidad, estado civil, situación familiar, religión, afiliación sindical, orientación sexual y origen.

Dos precisiones que quien entrevista necesita. La primera: la prohibición alcanza a la conversación informal. La pregunta sobre la familia hecha mientras se acompaña a la salida es la misma pregunta, y su respuesta puede operar igual en la decisión.

La segunda: preguntar por el sueldo actual no informa sobre la idoneidad y perpetúa las diferencias salariales previas —quien venía mal pagado seguiría mal pagado—. La directiva europea de transparencia retributiva avanza hacia prohibirlo expresamente en los procesos de selección.

Sobre lo que sí procede y cómo se sustituye una pregunta inadecuada por una legítima: si lo que interesa es la disponibilidad que el puesto requiere, se pregunta por la disponibilidad y no por la situación personal. Preguntas de entrevista de trabajo recoge el detalle, y seguimiento de la normativa laboral, las disposiciones que van modificando el marco.

Los sesgos de quien entrevista

Están documentados y son predecibles, lo que significa que se reducen con procedimiento y no con voluntad.

Primera impresión. La formada en los primeros minutos orienta las preguntas siguientes hacia su confirmación. La estructura la neutraliza en parte, porque cada respuesta se puntúa por separado.

Semejanza. Se valora mejor a quien se parece a uno en formación, trayectoria o forma de hablar. Es el mecanismo por el que un equipo se homogeneiza sin que nadie lo decida.

Contraste. Se puntúa en relación con la candidatura anterior y no con el criterio. Se corrige volviendo a la escala escrita entre una entrevista y la siguiente.

Halo. Un rasgo destacado —una empresa conocida en el historial, una titulación prestigiosa— contamina la valoración de todo lo demás.

Lectura del lenguaje corporal. Merece mención propia porque se enseña como técnica y la evidencia no la respalda: la precisión de los observadores humanos al inferir veracidad o aptitud a partir de señales no verbales apenas supera el azar, y varias de las afirmaciones más difundidas no se han replicado. Añade confianza sin añadir información: comunicación no verbal.

Dónde se filtra este conjunto con efectos desiguales entre grupos, y qué medidas tienen efecto medido, está en liderazgo femenino.

El registro de lo observado tiene reglas propias: tomar notas durante la entrevista.

Cuando hay panel

Dos reglas y una es contraintuitiva.

Puntuación individual antes de deliberar. Si se comenta primero, las puntuaciones dejan de ser juicios independientes y se convierten en un acuerdo social, con lo que el panel pierde su única ventaja: la diversidad de observaciones. Cada persona puntúa en silencio y después se compara.

Las discrepancias son la información. Cuando dos evaluadores puntúan muy distinto la misma respuesta, ahí hay algo que examinar —o el anclaje no está claro, o cada uno oyó cosas distintas—. Un panel en el que todos coinciden siempre no está aportando nada que no aportara una sola persona.

Y un reparto que funciona: que cada integrante cubra requisitos distintos en lugar de que los tres pregunten por lo mismo. La entrevista dura lo mismo y recoge tres veces más.

Después: la decisión y la comunicación

Dejar constancia del porqué. Las puntuaciones con la nota de los hechos que las sostienen. Es lo que permite explicar la decisión seis meses después, y lo que la organización necesita si la decisión se cuestiona —incluida su función en un procedimiento posterior de igualdad retributiva o de selección en un despido—.

Las referencias al final, con consentimiento previo y sobre una decisión prácticamente tomada. Sirven para verificar hechos y detectar un desajuste grave, no para decidir entre dos candidaturas: referencias laborales.

Comunicar el descarte. Es el único contacto que muchas personas tendrán con la organización y su tono circula, incluidas las reseñas públicas donde las futuras candidaturas verifican. Un mensaje breve en el plazo anunciado cuesta muy poco.

Cumplir el plazo de conservación declarado y suprimir los datos al vencer. Una base de datos de candidaturas de hace seis años es un tratamiento sin finalidad y sin base: solicitud de empleo.

Y una última cosa que casi nadie hace y mejora el proceso siguiente: anotar, a los seis meses de una incorporación, si la entrevista había anticipado bien lo que se ve en el puesto. Es la única forma de saber si la guía sirve.