Referencias laborales: cómo se eligen, cómo se preparan y cómo se toman

La referencia es el único instrumento de selección que pone a un tercero a hablar del trabajo de alguien sin que este esté presente. Eso la hace valiosa y a la vez frágil: casi todo depende de a quién se pregunta y de cómo se pregunta.

Para qué sirven realmente

Para dos cosas y no para una tercera. Sirven para verificar hechos —que el puesto, las fechas y las funciones son los declarados— y para detectar un desajuste grave que no ha aparecido en el proceso.

No sirven para predecir desempeño. Cuando se comparan métodos de selección por su capacidad de anticipar el rendimiento posterior, las referencias quedan en la parte baja de la tabla, muy por detrás de las pruebas de conocimiento del trabajo y de la entrevista estructurada. El motivo es evidente en cuanto se enuncia: quien las facilita elige a quién se pregunta.

De ahí se sigue el uso correcto: se toman al final, sobre una decisión prácticamente tomada, para confirmar y no para decidir. Una organización que resuelve entre dos candidaturas por lo que dijeron las referencias está decidiendo con el instrumento más débil de los que tiene disponibles. La comparación entre métodos está en reclutamiento y selección.

A quién elegir

La jerarquía es clara: quien supervisó el trabajo directamente, después un cliente interno o externo con el que se trabajó de cerca, después un par. Lo que no funciona: alguien con un cargo importante que apenas conoce el desempeño, elegido por el peso del título.

Dos o tres bastan. Una lista de seis personas que pueden decir poco resta credibilidad frente a dos que respondan con detalle, y además garantiza que se llame a la que menos sabe.

Un criterio que se pasa por alto: conviene que las referencias cubran periodos distintos. Tres personas del mismo año y del mismo equipo describen el mismo tramo de una trayectoria; dos de etapas separadas permiten ver si algo cambió.

Cómo se prepara

Avisar no es avisar de que puede haber una llamada. Es dar cuatro datos: a qué puesto se opta, qué se espera del cargo, qué conviene destacar del trabajo compartido, y en qué franja pueden llamar.

Con eso, quien recibe la llamada responde de forma útil. Sin eso, improvisa —y la improvisación produce respuestas genéricas que en la práctica funcionan como una referencia tibia—. No por mala voluntad: por falta de material.

Un detalle práctico que conviene resolver el mismo día de una salida, no meses después: pedir un certificado de servicios prestados con puesto, fechas y funciones. Se concede casi siempre y evita el problema de tener que localizar años más tarde a alguien que quizá ya no está en la empresa. Cómo se organiza ese último día está en cómo renunciar en buenos términos.

Cómo se toma una referencia

Visto desde el lado de la organización, la mayoría de las referencias no informan porque se preguntan mal: se pide una valoración general y se obtiene una valoración general.

Lo que produce información es preguntar por hechos: qué funciones tenía exactamente, cómo se organizaba el trabajo, cómo se resolvió una situación concreta que la persona haya mencionado en la entrevista. Verificar un ejemplo que ya se conoce es la técnica más eficaz de todas, porque compara dos relatos del mismo hecho.

Hay una pregunta que rinde más que las demás y conviene reservarla para el final: ¿volvería a contratarla? El silencio, la duda o una respuesta que rodee el sí son más informativos que cualquier elogio anterior. Y una regla de interpretación: una referencia entusiasta en abstracto y vacía en concreto suele significar que quien responde no quiere perjudicar a nadie, no que el desempeño fuera excelente.

Marco legal en España

Esta parte se ignora con frecuencia y tiene consecuencias para quien toma las referencias.

Se necesita consentimiento previo e informado de la persona candidata para contactar con empleadores anteriores. No es una formalidad: la llamada implica tratar sus datos y comunicar a un tercero que está en un proceso de selección, información que puede perjudicarle en su empleo actual. Hacerlo sin consentimiento es un tratamiento sin base legítima.

Lo que el antiguo empleador puede facilitar son los datos objetivos de la relación laboral. Las valoraciones sobre desempeño o conducta suponen tratamiento de datos y deben ceñirse a lo pertinente para la finalidad; una información inexacta que cause perjuicio puede generar responsabilidad.

El límite absoluto: no puede preguntarse ni facilitarse información sobre circunstancias protegidas —salud, embarazo, afiliación sindical, creencias, orientación sexual—. Es el mismo límite que rige la entrevista, y por las mismas razones: preguntas de entrevista de trabajo.

Y una consecuencia organizativa que conviene tener resuelta antes de que llegue la primera llamada: quién responde a las peticiones de referencia en la propia empresa y con qué criterio. Sin una política, cada responsable improvisa, y una respuesta imprudente compromete a la organización. Cómo se documenta este tipo de práctica está en auditoría de recursos humanos.

Cuando la salida fue mala

Situación frecuente y con salida. Tres vías, por orden de utilidad.

Otra persona del mismo empleador: un par con quien se trabajó de cerca, un cliente interno, un responsable de otra área. Sigue siendo una referencia del mismo periodo y no depende de la jefatura con la que hubo conflicto.

Referencias de puestos anteriores, con una explicación breve y neutra de por qué no se aporta la del último. La explicación importa más que la ausencia: dicha con normalidad, se acepta.

El certificado de servicios prestados, que documenta los hechos objetivos sin valoración y es exigible. Cubre la parte de verificación, que es la mitad de lo que la referencia aporta.

Lo que no funciona: aportar como referencia a alguien de quien se sospecha una valoración negativa, confiando en que no llamen. Llaman precisamente a esa. Y cuando el conflicto tuvo consecuencias formales, el terreno es otro: qué hacer en caso de despido y acoso laboral.

Cartas de recomendación

En el ámbito hispano pesan bastante menos que en el anglosajón, y hay una razón estructural: quien las escribe sabe que las leerá el interesado, de modo que casi todas son positivas y ninguna es informativa. Quien selecciona lo sabe y las lee como un trámite.

Siguen sirviendo en dos casos concretos. En el ámbito académico, donde son parte del procedimiento formal de admisión y siguen convenciones propias. Y cuando la persona que firma es identificable, accesible y su prestigio en un campo específico añade algo verificable.

Si se aporta una, conviene que contenga hechos —qué proyecto, qué funciones, qué resultado— y datos de contacto de quien la firma. Una carta con adjetivos y sin hechos comunica exactamente lo que aparenta ser: un documento de cortesía.

Avisar a quien va a darlas

Facilitar un contacto sin haberle avisado es el error que más referencias arruina, y no por desinterés de quien las da, sino porque una llamada inesperada se responde con vaguedades. Un mensaje previo con el puesto y el plazo basta.