Entrevista de salida de una empresa: para qué sirve, quién la conduce y formato completo
La entrevista de salida es el instrumento de recursos humanos que más se aplica y menos se usa. Se hace, se archiva y no cambia nada. Los dos factores que deciden si informa son quién la conduce y qué se hace después con lo que dice; el formulario es lo de menos.
Para qué sirve
Para qué sirve. Para una cosa concreta: detectar causas de salida que se repiten y sobre las que se puede actuar. No sirve para retener a quien ya se va, ni para cerrar en buenos términos —eso lo hace el trato durante los años previos, no una conversación de cuarenta minutos al final—.
Quién la conduce decide el contenido. Conducida por el responsable directo, la persona que se va no dirá que el motivo es el responsable directo, que es una de las causas más frecuentes de salida voluntaria. La conduce alguien de recursos humanos sin dependencia jerárquica de esa persona, o no se conduce.
Cuándo. Después de comunicada la salida y antes del último día, con margen suficiente para que no coincida con la entrega de material y la firma de la liquidación. Una entrevista en el mismo acto de la liquidación no recoge información: recoge cortesía.
La contrapartida por el otro extremo de la relación —qué comprobar en los primeros meses, cuando la salida aún se puede evitar— está en los primeros meses en un empleo y en la inducción. Y lo que la persona que se va debería documentar por su parte, en cómo renunciar en buenos términos.
Marco legal en España
La entrevista de salida no es obligatoria y la asistencia es voluntaria. Nada permite condicionar la entrega de documentación, la liquidación o el certificado de servicios a que la persona acceda a mantenerla.
Lo que se recoge son datos personales y se tratan como tales: finalidad determinada, conservación limitada e información a la persona sobre el uso que se les dará. Un formulario que se archiva indefinidamente en el expediente sin finalidad declarada no cumple ese estándar.
La anonimización es lo que hace utilizable el resultado: los datos se agregan para detectar patrones, y lo que llega a la dirección son tendencias, no declaraciones atribuibles. Si la persona sabe que su respuesta se citará con su nombre, la respuesta cambia.
El certificado de servicios prestados, si se solicita, se expide en todo caso y no puede incluir juicios sobre el desempeño ni referencias a lo dicho en la entrevista.
Qué debe contener
Los elementos que siguen no son de estilo: son los que determinan si el documento sirve para acreditar lo que pretende. Su ausencia es la causa habitual de que un escrito no sostenga nada.
- Encabezado: puesto, área, antigüedad, tipo de salida —voluntaria, fin de contrato, acuerdo— y quién conduce.
- Motivo principal en las palabras de la persona, transcrito sin reformular.
- Bloque de contenido del puesto: correspondencia entre lo ofrecido y lo real, carga, medios.
- Bloque de dirección y equipo: claridad de expectativas, devolución recibida, resolución de conflictos.
- Bloque de desarrollo: formación, posibilidades internas conocidas, promoción.
- Bloque de compensación, al final y no al principio, para que no absorba toda la conversación.
- Dos preguntas abiertas de cierre y el compromiso de qué se hará con la información.
Modelo
Ejemplo completo con partes ficticias, no un esquema de huecos: así se ve el registro y el grado de concreción que el documento requiere. Lo que hay que sustituir en cada caso figura debajo.
Guion de entrevista de salida
Datos. Puesto · Área · Antigüedad · Tipo de salida · Fecha · Conduce (nombre y función, sin dependencia jerárquica de la persona entrevistada).
Apertura. «Esta conversación es voluntaria y no condiciona nada de su liquidación ni de su documentación. Lo que recojamos se agrega con el resto para detectar lo que se repite; no se cita con su nombre. Puede no responder a cualquier pregunta.»
1. Motivo. ¿Cuál es la razón principal por la que deja la empresa? — Se transcribe en sus palabras, sin traducir a una categoría del formulario.
2. ¿En qué momento empezó a considerar la salida? ¿Ocurrió algo concreto entonces?
3. El puesto. ¿En qué se parecía y en qué no el trabajo real a lo que se le describió al entrar?
4. ¿Tuvo los medios y la información necesarios para hacer su trabajo? ¿Qué faltaba?
5. Dirección. ¿Sabía con qué criterio se evaluaba su trabajo? ¿Con qué frecuencia recibía comentarios sobre él?
6. ¿Hubo alguna situación que planteó y no se resolvió? ¿A quién la planteó?
7. Desarrollo. ¿Conocía las posibilidades internas de cambio o promoción? ¿Cómo se enteró de ellas?
8. Compensación. ¿Fue la retribución un factor en su decisión? ¿En qué medida, respecto a los demás factores?
9. Cierre. ¿Qué es lo primero que cambiaría de este puesto o de esta área?
10. ¿Recomendaría esta empresa a alguien de su profesión? ¿Con qué salvedad?
Compromiso final. «Lo que ha dicho se agrega con el resto de salidas de este año y se revisa en el comité de personal del próximo trimestre. Si algo de lo que ha planteado requiere una actuación concreta, se le informará de que se ha planteado.»
Qué hay que sustituir
- La función de quien conduce, que debe quedar escrita y ser ajena a la línea jerárquica de la persona entrevistada.
- El compromiso final, con el foro y el plazo reales en que se revisa la información. Si no hay foro ni plazo, es mejor no prometerlos.
- Los bloques, según lo que la organización pueda efectivamente cambiar. Preguntar por lo que no se va a tocar produce expectativa y ningún dato útil.
- La política de conservación del formulario cumplimentado, con su plazo.
Variantes
Salida no voluntaria. En fin de contrato o extinción por decisión de la empresa, el guion se acorta a los bloques de puesto y medios, y se suprime el de motivo. Preguntar por la razón de la salida a quien no la ha decidido es una impertinencia que además no informa.
Formato escrito, sin conversación. Un cuestionario enviado por correo obtiene menos matiz pero más franqueza en organizaciones pequeñas, donde la conversación es inevitablemente con alguien cercano. Conviene entonces reducirlo a seis preguntas abiertas.
Entrevista diferida. Algunas organizaciones la repiten a los tres meses de la salida, cuando la persona ya está en otro empleo. Las respuestas son distintas y con frecuencia más útiles, porque ya existe el punto de comparación.
Otros documentos de «Procedimientos de recursos humanos»
Elegir el documento equivocado dentro de la misma familia es el error más frecuente, de modo que conviene ver qué más hay antes de redactar:
- Modelo de evaluación de desempeño: formulario, escala y condiciones para que sirva
- Evaluación de desempeño de 360 grados: cuándo sirve, procedimiento y formularios
- Procedimiento de programa de sugerencias: cómo se implanta uno que no muera en tres meses
Errores frecuentes
La conduce el responsable directo. Es el error que invalida el instrumento. Una de las causas más frecuentes de salida voluntaria es la relación con el mando inmediato, y esa causa no se declara ante el propio mando.
Empezar por la retribución. Si la primera pregunta es el salario, la conversación se convierte en una negociación retrospectiva y el resto de factores desaparece. El bloque va al final por eso.
Formulario de casillas cerradas. Elegir entre cinco motivos predefinidos produce un dato agregable y vacío. La categoría se asigna DESPUÉS, a partir de lo transcrito, y no antes por la persona que se va.
Recoger y no hacer nada. Es el error más común y el más costoso: el instrumento se mantiene durante años, consume tiempo de todos y no ha cambiado nunca nada. Sin foro donde se revise y sin plazo, es mejor no hacerla.
Preguntas frecuentes
¿Es obligatorio asistir a la entrevista de salida?
No. Es voluntaria, y no puede condicionarse a ella la liquidación, la entrega de documentación ni el certificado de servicios prestados. Conviene decirlo al abrir la conversación, porque cambia la calidad de lo que se responde.
¿Quién debería conducirla?
Alguien de recursos humanos sin dependencia jerárquica de la persona que se va. Conducida por el responsable directo no recoge la causa más frecuente de salida voluntaria, que es precisamente la relación con ese responsable.
¿Conviene ser sincero si uno se va?
Con un criterio: describir hechos y no personas. «No sabía con qué criterio se evaluaba mi trabajo» es utilizable y difícil de discutir; una valoración personal se convierte en un conflicto sin efecto. Y conviene recordar que el sector es pequeño.
¿Qué se hace con la información recogida?
Se agrega y se busca lo que se repite. Una salida por un motivo es una anécdota; cinco salidas por el mismo motivo en un año son un dato de gestión. Lo que llega a la dirección deben ser tendencias, no declaraciones atribuibles.
¿Sirve para retener a la persona?
No, y plantearla con ese objetivo la estropea. Cuando alguien ya ha decidido irse, una contraoferta en ese momento resuelve pocas veces y casi nunca de forma duradera. La retención se juega meses antes.
Esta página describe el uso general del documento; no sustituye el asesoramiento sobre un caso concreto. Las familias de documentos con el artículo que afecta a cada una están en modelos de cartas y documentos.
Cómo citar esta página
Redacción de rrhh-web.com. «Entrevista de salida de una empresa: para qué sirve, quién la conduce y formato completo». rrhh-web.com, revisado el 31 de julio de 2026. https://www.rrhh-web.com/entrevista-de-salida-de-una-empresa-formato.html