Ha sido contratado, y ahora qué: los papeles, el periodo de prueba y los primeros meses

Los primeros meses de un empleo tienen una asimetría que conviene conocer: durante el periodo de prueba cualquiera de las dos partes puede extinguir la relación sin alegar causa. Casi todo lo demás de esta etapa se entiende mejor sabiendo eso.

Los papeles del primer día

Cuatro cosas que deben existir y que conviene comprobar, porque su ausencia es más frecuente de lo que parece.

El contrato firmado, con copia para la persona trabajadora. Debe recoger el grupo profesional o la categoría, la retribución, la jornada, la duración si es temporal, y el pacto de prueba si existe —que solo vale si está escrito—.

La identificación del convenio colectivo aplicable. Es el documento que fija tablas salariales, jornada máxima, permisos, preaviso de renuncia y bastantes cosas más; sin saber cuál rige no se puede comprobar ninguna condición. Los convenios se publican en el boletín oficial: seguimiento de la normativa laboral.

El alta en la Seguridad Social, que la empresa debe comunicar con anterioridad al inicio de la prestación de servicios. Es comprobable por la persona interesada a través de su informe de vida laboral.

La información en prevención de riesgos y en protección de datos: los riesgos del puesto y las medidas aplicables, y qué datos trata la empresa, con qué finalidad y qué controles aplica sobre los medios digitales. Esta última importa más de lo que aparenta, porque una política de control comunicada habilita verificaciones que sin comunicación no serían válidas: uso de la mensajería instantánea en la empresa.

El periodo de prueba

Solo existe si está pactado por escrito en el contrato, y su duración es la que fije el convenio colectivo. En defecto de convenio, el Estatuto de los Trabajadores establece un máximo de seis meses para técnicos titulados y dos meses para el resto, que se amplía a tres en empresas de menos de veinticinco personas trabajadoras. En contratos temporales de duración inferior a seis meses no puede exceder de un mes, salvo previsión distinta del convenio.

Durante ese tiempo cualquiera de las dos partes puede extinguir la relación sin alegar causa y sin indemnización. Es la asimetría real de esta etapa, y funciona en ambas direcciones: también permite salir sin preaviso si la incorporación resulta ser otra cosa de lo que se dijo.

Tres límites que conviene conocer. La extinción en prueba no puede tener motivo discriminatorio: vinculada a embarazo o a otra causa protegida es nula. El pacto es nulo si la persona ya desempeñó las mismas funciones antes en la empresa, bajo cualquier modalidad. Y el tiempo de prueba computa a efectos de antigüedad, con los mismos derechos y obligaciones que el puesto salvo lo relativo a la extinción.

Un detalle práctico: una situación de incapacidad temporal durante la prueba interrumpe su cómputo si así se ha pactado, de modo que conviene leer cómo está redactada esa cláusula.

Los tres primeros meses

La tarea de este periodo no es demostrar nada: es entender cómo funciona la casa. Y hay una razón práctica —una propuesta hecha sin conocer el contexto falla por motivos que nadie explicó, y esa primera impresión cuesta corregirla—.

Primeras dos semanas. Escuchar. Averiguar por dónde circula el trabajo realmente, que casi nunca coincide con el organigrama; quién sabe hacer cada cosa; y qué normas no escritas rigen —horarios reales, canales, formas de trato—.

Del mes al segundo. Empezar a producir en lo que ya se domina, sin esperar a comprenderlo todo. Y anotar lo que llama la atención sin proponer todavía: esa lista, revisada al tercer mes, distingue lo que estaba mal de lo que solo era distinto.

Tercer mes. Primera propuesta, con el contexto ya entendido. Aquí es donde una observación del recién llegado tiene más valor que nunca: se ve lo que quien lleva años ha dejado de ver, y ya se puede explicar por qué la práctica actual es como es.

Lo que conviene preguntar pronto

Cuatro preguntas que se hacen mejor en la primera semana que en el sexto mes.

Qué se espera del puesto a los tres meses. Si no hay respuesta articulada, no hay plan de incorporación y conviene saberlo desde el principio, porque significa que la evaluación dependerá de una impresión.

Cómo se mide el desempeño y cuándo se revisa. Lo que se pregunta en una entrevista y con frecuencia se olvida preguntar una vez dentro: evaluación de puestos.

Qué decisiones puede tomar el puesto sin consultar, con importes y plazos si aplican. Delimita la autonomía efectiva, que rara vez coincide con la que anunciaba la oferta.

Quién es el contacto de cada asunto. La pregunta más útil de las cuatro y la que más tiempo ahorra en los seis meses siguientes.

Los errores del recién llegado

Comparar en voz alta con el empleo anterior. «En mi empresa anterior esto se hacía así» es la frase que más rápido cierra puertas, incluso cuando el método anterior era mejor. La misma observación formulada como pregunta —por qué se hace así— obtiene información y no resistencia.

Aceptar todo lo que se ofrece en las primeras semanas. El trabajo que se asume en el primer mes define el puesto durante años, y una parte de lo que se ofrece a un recién llegado es lo que nadie más quería. Conviene mirar qué es antes de decir sí.

No pedir devolución. Esperar tres meses a que alguien diga si el trabajo va bien es la vía habitual para descubrir un desajuste cuando ya es tarde. Una pregunta directa a las tres semanas —qué habría que ajustar— es más eficaz que cualquier revisión formal.

Tomar partido en un conflicto que no se entiende. Toda organización tiene tensiones con historia, y el recién llegado es material atractivo para reclutar. Escuchar sin alinearse es la posición correcta durante bastante tiempo: conflictos en la oficina.

Lo que debería hacer la organización

Visto desde el otro lado, la incorporación es el momento con más rentabilidad de toda la relación laboral y el peor atendido: una salida en el primer año destruye el coste completo de la selección.

Cuatro cosas que producen efecto y no cuestan casi nada. Que el puesto de trabajo esté preparado el primer día —accesos, equipo, correo—, cuya ausencia comunica algo que después cuesta contradecir. Una persona de referencia distinta de la jefatura para las preguntas elementales. Qué se espera a los tres meses, por escrito. Y una conversación de devolución a las tres semanas, no a los seis meses.

Y un indicador que mide si esto funciona: la permanencia a doce meses de las personas incorporadas, desglosada por área. Una cifra baja concentrada en un área concreta describe algo sobre esa área, no sobre las personas que se fueron. Se calcula con los registros de la planeación de personal, y el diseño de esta etapa forma parte de capacitación y desarrollo.

A los seis meses

Un momento de revisión que casi nadie aprovecha y que conviene hacerse por cuenta propia, con tres preguntas.

Si el puesto es lo que se dijo que era —en contenido, en autonomía y en carga—. Si existe algún criterio de evaluación conocido o sigue siendo una impresión. Y si lo que se está aprendiendo es transferible o solo sirve aquí, distinción que a diez años decide bastante: cómo gestionar su propia carrera.

Es también el momento en que se puede plantear un ajuste con argumentos —de contenido o de retribución— porque ya hay trabajo hecho que mostrar: cómo solicitar un aumento de salario.