Inducción de personal: cómo se diseña el proceso de incorporación

Una salida en el primer año destruye el coste completo de la selección, de la incorporación y del tiempo de quien formó. Ese cálculo es el argumento entero a favor de un proceso de inducción, y es también el que casi nunca se hace al discutir su presupuesto.

Por qué se descuida y qué cuesta

Se descuida por una razón estructural, no por desidia: el proceso de selección tiene un final visible —la firma— y a partir de ahí la responsabilidad se difumina entre el área de personal, que considera cerrado su trabajo, y la jefatura directa, que recibe a alguien sin haber diseñado nada.

El coste se calcula con los datos que ya existen. Una salida en el primer año destruye el coste del proceso de selección completo, el de la incorporación, el tiempo de quien formó y el trabajo que no se hizo mientras el puesto estaba vacante otra vez. Frente a eso, un programa de inducción cuesta unas horas de diseño y una persona asignada.

Y hay un segundo coste, invisible: el de la incorporación que no se va pero tarda el doble en ser autónoma porque nadie le dijo qué se esperaba de ella. Ese tiempo no aparece en ninguna cuenta y se paga entero.

Lo que va antes del primer día

Cinco cosas que hay que tener resueltas y cuya ausencia comunica algo que después cuesta contradecir.

El puesto de trabajo físico y los accesos: equipo, correo, permisos en los sistemas, tarjeta de acceso. Que el primer día se dedique a esperar un ordenador es la señal más elocuente disponible sobre cómo funciona la casa.

Qué se espera a los tres meses, por escrito. Es la pieza que decide todo lo demás y la que con más frecuencia no existe. Sin ella, la evaluación del periodo de prueba dependerá de una impresión, y la persona no habrá tenido forma de saber contra qué se la juzgaba.

La persona de referencia asignada, distinta de la jefatura, para las preguntas elementales. Mejor relación entre efecto y coste de todo el proceso.

El calendario de la primera semana con nombres y horas, no una lista de temas. Un programa sin citas concretas no ocurre.

La documentación: contrato firmado, identificación del convenio aplicable, alta comunicada antes del inicio de la prestación, e información en prevención y en protección de datos. El detalle de lo que debe entregarse está visto desde el otro lado en ha sido contratado, ¿y ahora qué?.

El primer día

Tres cosas y ninguna es una presentación institucional larga.

Que alguien la reciba y esté esperándola, con nombre. Parece elemental y falla a menudo.

La formación e información en prevención de riesgos del puesto concreto. Es obligatoria, es lo único de este día cuya ausencia tiene consecuencia sancionadora, y con frecuencia se posterga a «cuando haya un grupo».

Una tarea real, pequeña y terminable. Salir el primer día habiendo hecho algo cambia por completo la relación con el puesto frente a salir habiendo escuchado a seis personas.

Lo que conviene evitar: la sesión de bienvenida de cuatro horas con la historia de la organización y los valores. No se retiene nada, y ese contenido rinde mucho más en la segunda o tercera semana, cuando ya existe un contexto donde encajarlo.

El programa de los noventa días

Primera semana. Prevención, accesos, procedimientos que se van a usar de inmediato, y el recorrido por las personas con las que habrá relación de trabajo —cinco conversaciones de veinte minutos, no una lista de cincuenta nombres—.

Primer mes. Formación en los procedimientos propios del puesto, con la persona de referencia disponible. Y una conversación de devolución a las tres semanas: qué está costando, qué falta por aclarar, qué habría que ajustar. Es la medida que evita descubrir un desajuste cuando ya es tarde.

Segundo mes. Trabajo autónomo en la parte del puesto que ya se domina, con supervisión decreciente. Es el momento de comprobar si lo que se dijo del puesto en la selección corresponde a lo que hay.

Tercer mes. Revisión frente a lo que se escribió que se esperaba, con la decisión explícita del periodo de prueba tomada antes de que expire su plazo —después, la extinción ya no es libre—. Y una pregunta que casi nadie hace y que produce la mejor información disponible sobre el propio proceso: qué le habría facilitado la incorporación.

Marco legal en España

Cuatro obligaciones concretas en el momento de la incorporación.

Alta en la Seguridad Social comunicada con anterioridad al inicio de la prestación de servicios.

Formación e información en prevención de riesgos laborales. La Ley 31/1995 obliga a garantizar una formación teórica y práctica suficiente y adecuada en materia preventiva, en el momento de la contratación y cuando se produzcan cambios en las funciones o se introduzcan nuevas tecnologías. Se imparte dentro de la jornada y a cargo de la empresa. Es la obligación de esta fase con régimen sancionador propio.

Información sobre el convenio colectivo aplicable y entrega de copia del contrato, con el pacto de prueba si existe —que solo vale si está escrito y es nulo si la persona ya desempeñó las mismas funciones antes en la empresa—.

Información en protección de datos: qué datos trata la empresa, con qué finalidad, y qué controles aplica sobre los medios digitales. Esta última importa más de lo que parece, porque una política de control comunicada habilita verificaciones que sin comunicación no serían válidas: política de uso del correo electrónico. Las disposiciones que van modificando la materia se recogen en seguimiento de la normativa laboral.

Quién hace qué

La difusión de responsabilidad es la causa concreta de que estos programas no ocurran, así que conviene asignarla por escrito.

El área de personal: documentación, alta, prevención, accesos y el programa marco. Y la verificación de que las piezas que dependen de otros se han ejecutado, que es la parte que en la práctica sostiene el proceso.

La jefatura directa: qué se espera a los tres meses, la asignación de trabajo, la conversación de las tres semanas y la decisión del periodo de prueba. Nada de esto se puede delegar: cómo ser un buen jefe.

La persona de referencia: las preguntas elementales y el contexto no escrito. Conviene que sea voluntaria y que se reconozca como trabajo, porque consume tiempo real.

El equipo: las cinco conversaciones de la primera semana, previstas en calendario. Dejarlas a que surjan significa que no surgen.

Cómo se mide

Cuatro indicadores que se calculan con datos que ya existen.

Permanencia a doce meses de las personas incorporadas, desglosada por área. La cifra agregada no informa; una cifra mala concentrada en un área describe esa área y no a las personas que se fueron. Se obtiene de los registros de la planeación de personal.

Tiempo hasta la autonomía: cuántas semanas hasta que la persona ejecuta el puesto sin supervisión. Comparado con el propio histórico, mide si el programa mejora.

Proporción de incorporaciones con el criterio de los tres meses escrito antes de empezar. Es un indicador de cumplimiento del propio proceso y suele revelar que el programa existe en el documento y no en la práctica.

Lo que dicen las personas a los tres meses sobre qué les habría facilitado la incorporación, recogido y leído. Es la fuente más útil de mejora del programa y la más barata, y la única condición para que funcione es que las respuestas produzcan algún cambio visible: si no lo producen, la segunda ronda no obtendrá nada.

En trabajo a distancia todo lo anterior se mantiene y hay que añadir una pieza: lo que se pierde no es la formación formal sino el aprendizaje incidental —oír cómo se resuelven las cosas—, y eso exige contactos previstos en calendario en lugar de confiar en que surjan: cómo tener éxito en el teletrabajo.