La entrevista de trabajo: qué tipos existen, cómo se estructura y cómo se prepara

Vista desde el área de personal, la entrevista es un instrumento de medición con una fiabilidad conocida y bastante modesta. Saber qué mide y con qué método explica casi todo lo que conviene hacer al sentarse en la otra silla.

Los tipos de entrevista

Bajo el mismo nombre conviven formatos que miden cosas distintas. Reconocer cuál está en marcha ahorra buena parte del desconcierto.

La criba telefónica comprueba tres cosas: que el historial es el que dice el currículum, que las condiciones básicas encajan y que la persona se expresa con orden. Dura poco y no decide nada salvo el paso siguiente.

La entrevista por competencias pide situaciones ya ocurridas: qué pasó, qué hizo la persona, cómo acabó. Se apoya en el supuesto de que la conducta pasada predice la futura mejor que las intenciones declaradas, y es la que exige más preparación concreta.

La entrevista técnica examina un saber verificable, a menudo con un ejercicio. La de panel reúne a varias personas y mide, además del contenido, cómo alguien sostiene una conversación con interlocutores que no coinciden entre sí. Y la entrevista de caso, propia de consultoría, observa el razonamiento en voz alta: importa el camino, no el número final.

Queda un formato que conviene nombrar para poder identificarlo: la entrevista de presión, con interrupciones y hostilidad deliberadas. Su valor predictivo es prácticamente nulo y sobre todo revela cómo trata esa organización a la gente. Es información útil, aunque no la que pretendía recogerse.

El resto de material sobre búsqueda, selección y contratación está reunido en el índice de empleo.

Por qué la estructurada gana

Cuando se comparan métodos de selección por su capacidad de anticipar el desempeño posterior, la entrevista no estructurada —la conversación libre, la que casi todo el mundo llama simplemente entrevista— queda en la parte baja de la tabla, por debajo de las pruebas de conocimiento del propio trabajo. La entrevista estructurada, con guion fijo y escala de puntuación acordada antes, sube varios puestos.

La diferencia no está en las preguntas, está en el orden de las decisiones. En la conversación libre quien entrevista se forma una impresión en los primeros minutos y dedica el resto a confirmarla; en la estructurada la escala existe antes de conocer a nadie, de modo que la impresión no puede reescribir el criterio. El detalle práctico para la candidatura es que, en un formato estructurado, un mal arranque se puede recuperar: cada respuesta se puntúa por separado.

La comparación completa de métodos, con su lugar en el embudo, está en reclutamiento y selección de personal.

Qué se evalúa realmente

En una guía de entrevista bien hecha, cada pregunta cuelga de un requisito escrito en la descripción del puesto. Eso significa que la pregunta rara vez es sobre lo que aparenta.

«Hábleme de un desacuerdo con un superior» no busca el desacuerdo: busca cómo se separa la discusión del contenido de la relación con quien decide. «¿Por qué quiere dejar su empleo actual» no busca el motivo, busca si la persona habla de su empleador anterior de un modo que haga temer lo mismo dentro de dos años. Y «cuénteme un error» busca sobre todo si el error se reconoce sin trasladarlo a un tercero.

De ahí que las respuestas útiles sean concretas y comprobables: una situación con fecha, qué hizo la persona en primera persona del singular, qué resultado hubo. Un «trabajo bien en equipo» no puntúa en ninguna escala porque no puede puntuarse.

De dónde salen esos requisitos y cómo se convierten en preguntas se explica en análisis de puesto.

La preparación que sirve

Hay tres tareas que rinden y una que se hace mucho sin rendir.

La primera: leer la oferta como si fuera una lista de preguntas. Cada requisito nombrado en ella llegará en forma de pregunta, y para cada uno conviene tener una situación real preparada. Seis o siete situaciones bien recordadas cubren casi cualquier guion, porque las mismas sirven para requisitos distintos según lo que se subraye de ellas.

La segunda: saber qué hace la organización con precisión suficiente para preguntar algo que no esté en su página de inicio. No hace falta un estudio; basta saber de qué vive y qué ha cambiado últimamente.

La tercera: tener resueltos los datos duros —intervalo salarial con su referencia, disponibilidad, movilidad— antes de entrar. Improvisar cualquiera de los tres es donde se pierde margen. El intervalo y su justificación están tratados en cómo manejar el tema del salario en la entrevista.

Lo que no rinde: memorizar respuestas modelo. Se reconocen por el ritmo antes que por el contenido, y quien las suelta pierde la capacidad de responder a la pregunta que realmente se le hizo.

Durante la conversación

Dos o tres segundos de silencio antes de responder no son un vacío: son la señal de que la pregunta se ha escuchado. La prisa por llenar el hueco produce las respuestas más flojas de cualquier entrevista.

Cuando la pregunta pide una situación, conviene decir en qué contexto ocurrió, qué hizo uno mismo y cómo terminó, en ese orden y sin alargar el contexto —que es donde se va el tiempo. Y si no hay un ejemplo real, decirlo y ofrecer el más cercano funciona mejor que inventar uno: la pregunta de seguimiento desmonta lo inventado en dos frases.

Sobre qué conviene decir y qué callar, con casos concretos, la entrada es entrevista de trabajo: qué decir y qué no. Las formas de trato y el registro adecuado se tratan en etiqueta laboral.

Leer la otra parte

Una entrevista informa en las dos direcciones, y algunas señales tienen más valor que cualquier descripción del puesto.

Que quien entreviste no conozca el contenido del cargo indica que la vacante no está definida y que se definirá sobre la marcha, con quien la ocupe. Que no sepa decir por qué se fue la persona anterior, o lo esquive, es un dato. Que no haya ninguna pregunta sobre el trabajo concreto —solo sobre disponibilidad y expectativas— sugiere que se busca cubrir un hueco, no incorporar a alguien.

En sentido contrario: una guía visiblemente preparada, preguntas que se apoyan en la respuesta anterior y un plazo concreto para contestar son indicios de un proceso que funciona. Las señales que anticipan un mal encaje jerárquico están detalladas en cómo detectar a un mal jefe desde la entrevista.

Después

Un correo breve dentro de las veinticuatro horas siguientes, con una referencia concreta a algo que se trató, deja constancia sin pedir nada. Las cartas de agradecimiento largas o efusivas no ayudan y ocasionalmente restan.

Si la organización dio un plazo, se espera a que pase y se pregunta una vez. Si no lo dio, diez días hábiles es una espera razonable. La ausencia de respuesta tras un recordatorio es la respuesta, y conviene tratarla como tal en lugar de mantener el proceso abierto en la propia cabeza durante semanas.

Del proceso queda algo aprovechable con independencia del resultado: las preguntas que costaron. Vale la pena anotarlas el mismo día, porque volverán casi literalmente en la siguiente.

Dos preguntas concretas tienen tratamiento aparte: por qué deberíamos contratarte, y cuando la respuesta que se da es no, el rechazo de una oferta por correo. La segunda decide si el contacto sigue existiendo dentro de dos años.