Entrevista de trabajo: qué conviene decir, qué no conviene decir y qué preguntar

Una entrevista bien conducida pregunta por hechos y no por valoraciones sobre uno mismo. Saberlo cambia la preparación: lo que hay que llevar decidido no son adjetivos, son ejemplos.

Lo que se decide antes

Casi todo lo que se juega en una entrevista se decide antes de entrar. Una entrevista estructurada —la que emplean las organizaciones que comparan candidaturas con criterio— hace las mismas preguntas a todos y pregunta por conductas pasadas en situaciones concretas: qué ocurrió, qué hizo la persona, cuál fue el resultado.

De ahí se deduce la preparación útil. No consiste en ensayar cómo describirse, sino en tener elegidos tres o cuatro episodios propios de trabajo, con su situación, su actuación y su desenlace. Quien llega con adjetivos responde con adjetivos; quien llega con episodios responde con hechos, que es lo que la escala de valoración del entrevistador recoge.

Qué conviene decir

Hechos con contexto. Un resultado sin la situación que lo rodeaba no es interpretable, y una situación sin resultado tampoco. La estructura completa —qué pasaba, qué hizo, qué salió de ahí— es la que permite valorar.

Conviene también decir lo que no se sabe, con precisión: qué parte no se domina y cómo se ha resuelto algo parecido antes. Quien entrevista comprueba con frecuencia esa capacidad, porque en un equipo donde nadie reconoce un límite los problemas se descubren tarde.

Y conviene explicar por qué esa vacante. No en términos de entusiasmo genérico, sino con algo verificable sobre el contenido del puesto —una descripción del cargo leída de antemano da ese material— o la actividad de la organización.

Qué no conviene decir

Descalificaciones de empleos anteriores. Describir un problema con hechos informa sobre el criterio de la persona; descalificar informa sobre cómo hablará de esta organización en la siguiente entrevista, y así se interpreta.

Respuestas que presentan una virtud como defecto —el catálogo de preguntas habituales y lo que cada una intenta medir explica por qué esta en concreto se detecta antes que ninguna—. Se reconocen de inmediato y transmiten que la pregunta no se ha tomado en serio, lo que es peor que el defecto que se pretendía esconder.

Cifras o afirmaciones que no se puedan sostener si se repregunta. La verificación de referencias existe, y una exageración descubierta al final del proceso pesa más que la carencia que pretendía cubrir.

Sobre las preguntas relativas a la vida privada sin relación con el puesto —estado civil, planes de maternidad o paternidad, creencias, afiliación— cabe responder que no se ve su relación con las funciones. Son criterios que el ordenamiento español considera discriminatorios, y su mera formulación es información sobre la organización.

Cuando pregunta por el salario

La pregunta llega casi siempre y conviene llegar con un intervalo decidido, no con una cifra. Un intervalo permite continuar la conversación; una cifra la cierra en un punto, y ese punto se convierte en el techo.

Para situar el intervalo hacen falta dos referencias: lo que el puesto exige y lo que el mercado paga por cargos equivalentes. Sobre la segunda, los datos oficiales por grupo de ocupación ofrecen el orden de magnitud y la dispersión —con el límite que allí se explica: son grupos amplios y no puestos concretos, de modo que sitúan el contexto y no el precio del cargo.

Conviene además preguntar por el conjunto y no sólo por el salario: variable, retribución en especie, aportaciones. La diferencia entre salario y compensación total puede alcanzar una fracción considerable, y compararlo mal es un error frecuente.

Qué preguntar

Dos o tres preguntas sobre el contenido real del puesto valen más que una lista larga. Las que devuelven más información son casi siempre las mismas: por qué quedó libre la vacante —la respuesta distingue un crecimiento de una sustitución—, cómo se medirá el desempeño en los primeros meses, y a quién se reporta y con quién se coordina el puesto.

Preguntar por el proceso —qué etapas quedan y en qué plazo— es igualmente razonable y evita la espera sin información, que es la queja más repetida sobre los procesos de selección.

Las preguntas que no hay obligación de responder

Existe un grupo de preguntas que no procede formular y ante las que no hay deber de contestar: embarazo o intención de tenerlo, situación familiar, afiliación sindical o política, creencias, orientación sexual, origen y estado de salud sin relación con las funciones del puesto. La razón es que ninguna de ellas informa sobre la capacidad de desempeñar el trabajo, y todas permiten discriminar. Que aparezcan no siempre indica mala fe: con frecuencia proceden de una entrevista sin guion, en la que quien pregunta rellena el tiempo con conversación.

La respuesta que funciona no es la negativa frontal, que deja la entrevista en un mal punto, sino reconducir hacia lo que la pregunta pretendía averiguar. Ante una pregunta sobre cargas familiares, la preocupación real casi siempre es la disponibilidad o los desplazamientos, y eso se puede responder directamente. Ante una pregunta sobre salud, la cuestión pertinente es la aptitud para las funciones concretas, que corresponde determinar al reconocimiento médico y no a una conversación. Reconducir mantiene la candidatura viva y no obliga a facilitar información que nadie debería pedir.

Conviene además observar qué ocurre después. Una pregunta improcedente aislada y reconducida sin incidente dice poco de la organización; su insistencia, o la reacción molesta a la reconducción, informa sobre cómo se toman allí las decisiones sobre personas, y esa información es tan válida para decidir como cualquiera de las que se obtienen preguntando.

El final, que casi nadie prepara

Los últimos dos minutos suelen decidirse por inercia y admiten preparación. Tres cosas caben en ellos. Aclarar cualquier punto que haya quedado a medias, sobre todo si fue una respuesta débil: volver sobre ella con una frase corta —«antes he contestado deprisa; el caso concreto fue este»— corrige una impresión que de otro modo queda fijada. Preguntar por el proceso: cuántas fases quedan, en qué plazo, quién comunica el resultado; sirve para saber a qué atenerse y evita las llamadas de seguimiento que interpretan mal el silencio. Y despedirse sin resumir la propia candidatura, porque el resumen de cierre casi siempre repite lo dicho y transmite desconfianza en que la entrevista haya funcionado.

Cuando la entrevista es por videollamada

El formato cambia dos cosas y conviene contarlas por separado. La primera es técnica y se resuelve antes: comprobar cámara, micrófono y conexión con la aplicación concreta que se va a usar, no con otra, y tener a mano un teléfono por si la conexión falla, junto con el número de contacto para avisar. Un incidente resuelto en treinta segundos no deja rastro; el mismo incidente sin plan consume la primera mitad de la entrevista y la impresión que deja es de improvisación.

La segunda es de conversación. Por videollamada se pierden las señales que regulan los turnos, de modo que las interrupciones y los silencios simultáneos se multiplican; ayuda dejar medio segundo de más antes de responder y evitar frases largas sin pausa. Y falta la información del entorno que una visita presencial aporta gratis: cómo es el sitio, cómo se trata la gente, qué ritmo se percibe. Cuando todo el proceso se resuelve a distancia, esa información hay que pedirla explícitamente, y las preguntas que la obtienen son concretas —cómo se organiza un día, quién decide qué, cómo se resolvió el último desacuerdo en el equipo— y no valorativas.