Cómo tener éxito en el teletrabajo: el acuerdo, los límites y el problema de la visibilidad

El teletrabajo no plantea el problema que se le atribuye. Quien trabaja a distancia suele producir lo mismo o más; lo que se reduce es la visibilidad de ese trabajo, y la visibilidad es lo que se evalúa. Casi todo lo demás se deriva de ahí.

El acuerdo, primero

Antes de cualquier consideración de productividad hay un documento. En España el trabajo a distancia regular exige acuerdo escrito, y su contenido determina lo que se puede exigir y lo que no durante los años siguientes.

Cinco puntos que conviene comprobar que están, porque son los que después se discuten: el inventario de medios y equipos con quién los aporta; la forma de compensación de gastos; el horario y las reglas de disponibilidad; el porcentaje de presencialidad y cómo se distribuye; y las condiciones de reversibilidad —quién puede volver atrás, con qué preaviso y en qué supuestos—.

El punto de la reversibilidad es el que se firma con menos atención y el que más consecuencias tiene. Un acuerdo que permite a la empresa revertir sin condiciones convierte el trabajo a distancia en una concesión revocable, con lo que ninguna decisión personal puede apoyarse en él.

Marco legal en España

La Ley 10/2021 de trabajo a distancia fija el marco. Sus obligaciones principales:

Acuerdo escrito cuando el trabajo a distancia alcanza al menos el treinta por ciento de la jornada en un periodo de referencia de tres meses, con contenido mínimo tasado y entrega a la representación de las personas trabajadoras.

Compensación de gastos. La empresa sufraga o compensa los gastos derivados de los equipos, medios y herramientas, y el convenio o acuerdo colectivo puede concretar el mecanismo. La persona trabajadora no asume los costes vinculados a los medios de trabajo.

Igualdad de derechos. Retribución, promoción, formación y estabilidad no pueden verse perjudicadas por trabajar a distancia. Esta previsión existe precisamente porque el perjuicio se produce con facilidad, y no por vía de decisión explícita.

Registro de jornada con la misma exigencia que en presencial, reflejando el horario real. Prevención de riesgos con evaluación del puesto en el lugar de trabajo a distancia. Y derecho a la desconexión digital, mencionado expresamente, con el deber de la empresa de limitar el uso de medios de comunicación en los periodos de descanso.

Las modificaciones que van afectando a esta materia se publican en el boletín oficial; el seguimiento de la normativa laboral recoge las de contenido laboral, convenios incluidos, que es donde suele concretarse la compensación de gastos.

El problema real: la visibilidad

Los estudios sobre trabajo remoto no encuentran el problema donde se busca: la producción se mantiene o mejora en la mayoría de los trabajos de conocimiento. Lo que sí aparece con consistencia es un sesgo de proximidad en las decisiones de promoción cuando parte del equipo es presencial y parte no.

El mecanismo no es malicioso y por eso es difícil de corregir: quien decide recuerda mejor lo que ha visto ocurrir, y las conversaciones informales donde se forma la opinión sobre alguien suceden en el pasillo. Trabajar a distancia significa quedar fuera de esa formación de opinión, no producir menos.

Dos correcciones, una por cada lado. Por parte de quien trabaja a distancia: dejar el trabajo por escrito en el lugar donde el equipo lo ve —no en un correo a una persona—, y participar activamente en las reuniones donde se decide algo, no solo asistir. Por parte de quien dirige: criterios de evaluación escritos y aplicados igual a ambos grupos, que es la única medida con efecto real sobre el sesgo de proximidad. Cómo se construyen está en evaluación de puestos.

El balance de ventajas e inconvenientes documentados está en pros y contras de trabajar desde casa.

Organizar el propio trabajo

Tres prácticas con efecto comprobable, y ninguna es una lista de productividad.

Una hora de inicio y una de fin, escritas. El teletrabajo no fracasa por falta de disciplina para empezar: fracasa por falta de señal para terminar. Sin hora de fin, la jornada se estira y la productividad de la última hora es baja, con lo que se trabaja más y se avanza igual.

Un bloque protegido al día para el trabajo que exige concentración, con el calendario bloqueado y las notificaciones apagadas. Es la ventaja principal del trabajo a distancia y se pierde por completo si el día se fragmenta en reuniones cada noventa minutos.

Un lugar de trabajo separado, aunque sea una mesa que se despeja al terminar. No por ergonomía —que también, y es objeto de la evaluación de riesgos obligatoria— sino porque la separación física sostiene la separación temporal cuando la voluntad flaquea.

Poner el límite

El derecho a la desconexión existe y no se ejerce solo. Lo que lo hace operativo es un acuerdo explícito en el equipo sobre la franja en la que se espera respuesta, no una declaración de intenciones.

Dos hábitos concretos. Programar el envío de los mensajes escritos fuera de horario, que cuesta un clic y evita comunicar urgencia donde no la hay —importa mucho más cuando quien escribe dirige el equipo—. Y distinguir el canal de lo urgente real del canal de lo demás, porque si todo llega por el mismo sitio, nada puede silenciarse. El reparto entre canales está en uso de la mensajería instantánea en la empresa.

Sobre el registro de jornada: la actividad en las herramientas de trabajo deja rastro, y un rastro sostenido de trabajo fuera del horario registrado es un problema de cumplimiento antes que de organización personal. Conviene saberlo por los dos motivos —el propio y el de la empresa—.

Trabajar con los demás

Lo que se pierde a distancia no es la reunión formal, que funciona igual o mejor: es la conversación breve que resolvía una duda sin convocar a nadie. Sustituirla exige un acuerdo, porque por defecto cada persona aplica el suyo.

Lo que funciona: escribir más de lo que parece necesario —decisiones, estado, bloqueos— en un sitio común; y sustituir el hilo de mensajes largo por una llamada de cinco minutos cuando el asunto lleva más de tres intercambios.

Lo que no funciona: la reunión diaria de estado con todo el equipo, que consume el bloque de concentración de todos para transmitir información que cabría en tres líneas escritas. Es la medida que se adopta con más frecuencia cuando un equipo pasa a remoto, y la que más resta.

El modelo mixto

Aquí está el fallo de diseño más extendido: exigir un número de días de presencia sin coordinar cuáles. El resultado es que cada persona viene un día distinto, se desplaza para trabajar sola en una oficina medio vacía y participa por videollamada en las mismas reuniones que habría tenido desde casa. Se paga el coste del desplazamiento y no se obtiene ninguna de las ventajas de coincidir.

La alternativa es fijar los días por equipo, no por persona, y usarlos para lo que solo funciona en presencia: trabajo conjunto que exige discusión, incorporación de personas nuevas, conversaciones difíciles. Dos días coordinados valen más que tres descoordinados.

Y un punto que decide la mayor parte de los conflictos en este modelo: si el criterio de presencia se aplica de forma desigual dentro del mismo equipo, deja de ser una regla de organización y se convierte en un asunto de trato, con las consecuencias correspondientes. Etiqueta laboral trata las convenciones que sostienen el trabajo mixto y conflictos en la oficina lo que pasa cuando no existen.