Planeación estratégica de recursos humanos: los obstáculos que la hacen inservible

Los planes de personal rara vez fallan por un error de cálculo. Fallan por cinco defectos de planteamiento que se reconocen desde fuera y que ninguna hoja de cálculo corrige.

Dónde falla, y no es en el cálculo

El procedimiento de la planeación de recursos humanos es simple: se prevé la demanda, se prevé la oferta interna, se calcula la diferencia y se decide cómo cubrirla. La aritmética es elemental y casi nunca es la causa del fracaso.

Lo que falla está antes. Cinco defectos de planteamiento explican la mayor parte de los planes que se redactan, se aprueban y no se usan. Ninguno se corrige mejorando el modelo de cálculo, y los cinco se reconocen leyendo el documento terminado.

Supuestos que nadie ha escrito

La previsión de demanda se deduce de la actividad futura, y la actividad futura es un dato que viene de la dirección. Cuando ese dato no está escrito, el área de personal lo infiere, y a partir de ese momento el plan descansa sobre una conjetura cuyo margen de error nadie puede estimar.

El síntoma es reconocible: el plan no dice de dónde procede su previsión de actividad. Y la salida es incómoda y provechosa, porque obliga a poner por escrito previsiones que nadie había contrastado entre sí: pedir los supuestos y, si no existen, redactarlos y someterlos a confirmación.

Proyectar una sola curva

Planear consiste en comparar dos previsiones. La mayoría de los planes proyectan sólo la primera —lo que hará falta— y dan por supuesta la segunda. El resultado describe una aspiración sin decir cómo se alcanza, y en la práctica funciona como una lista de vacantes.

La previsión de oferta interna no la reclama nadie, y ahí está el motivo por el que se omite: exige reunir rotación histórica, jubilaciones previsibles y movimientos internos. Son datos que existen en cualquier organización, de modo que la dificultad es de trabajo y no de disponibilidad.

El agregado que oculta

La brecha calculada para el conjunto de la plantilla no informa de nada, porque un déficit en un área y un excedente en otra se compensan en el total y desaparecen. Una organización globalmente equilibrada puede tener a la vez vacantes que no cubre y personas sin trabajo suficiente, y la cifra agregada no muestra ninguna de las dos cosas.

Es el defecto más fácil de corregir y el más extendido, porque el agregado es la cifra que se pide para el informe. Calcular por grupo de puestos no añade complejidad al método: añade filas a la tabla. El dato que hace utilizable ese cálculo por grupo es la descripción del puesto, que fija qué cualificación exige cada plaza.

El presupuesto por delante

El orden correcto es plan primero, presupuesto después. Lo que el plan alimenta —la estructura de bandas y el coste que de ella resulta— se trata en administración de compensación. Cuando se invierte, la planeación deja de preparar una decisión y pasa a justificar una ya tomada, y todo lo que se construya sobre ella hereda ese defecto.

Se reconoce sin dificultad: el plan concluye exactamente en la cifra que el presupuesto ya contemplaba. Es el obstáculo más costoso de los cinco, porque no produce un plan deficiente sino un plan innecesario.

Planes que nadie contrasta

Un plan a tres años no es un documento que se redacta una vez, y sin embargo se trata así con frecuencia: se aprueba, se archiva y se redacta otro al cabo del tiempo sin haber comparado el anterior con lo ocurrido.

Esa comparación es la única forma de aprender qué supuestos son fiables. Sin ella, cada ejercicio repite los mismos errores de previsión, y la organización acumula planes en lugar de acumular criterio.

Hay una señal que resume los cinco defectos y permite descartar un plan en un minuto: si sus cifras coinciden con la plantilla actual más un crecimiento uniforme, no ha comparado dos previsiones. Ha proyectado una sola y la ha llamado plan.

Con qué datos se planifica de verdad

Una proyección de plantilla necesita cuatro cifras propias, y ninguna de ellas es la plantilla actual. La primera es la rotación desagregada: separar la voluntaria de la que no lo es, y dentro de la voluntaria distinguir la de los primeros doce meses —que habla del proceso de selección y de la acogida— de la posterior, que habla de otras cosas. La segunda es el plazo real de cobertura por tipo de puesto, medido desde que la vacante se conoce y no desde que se autoriza, porque la diferencia entre ambos momentos suele ser la mitad del plazo total. La tercera es la pirámide de edad por área, que anticipa salidas con años de antelación y casi nunca se mira. La cuarta es la proporción de puestos con un único ocupante capaz de desempeñarlos, que es la medida práctica del riesgo de continuidad.

Con esas cuatro se puede sostener una conversación sobre dotación. Sin ellas, lo que se presenta como planificación es una extrapolación del año anterior con un porcentaje encima, y su principal virtud es que nunca puede demostrarse equivocada, porque no afirma nada comprobable.

Cada cuánto se revisa, y qué se revisa

Un plan anual revisado una vez al año es un documento; revisado por trimestres es un instrumento. La revisión útil no consiste en repetir el cálculo con datos nuevos, sino en comprobar los supuestos escritos: si la previsión de actividad que sostenía la dotación sigue en pie, si la rotación se está comportando como se proyectó, si el plazo de cobertura resultó ser el estimado. Cuando uno de los supuestos falla, lo que hay que cambiar es el plan y no la explicación.

Conviene además fijar de antemano qué desviación obliga a rehacerlo. Una regla escrita —por ejemplo, una diferencia sostenida de dos trimestres en actividad o en rotación— evita la situación más común, que es discutir cada trimestre si la desviación es suficiente para reaccionar, discusión que en la práctica siempre se resuelve en favor de no hacer nada.

Quién tiene que estar en la conversación

Un plan de dotación elaborado dentro del área de personal y presentado después es un plan que se discutirá en el momento de aplicarlo. La razón no es política: quien dirige cada área es el único que sabe qué trabajo va a existir en los próximos meses, y ese dato no está en ningún sistema. Sin esa aportación, la proyección se apoya en la actividad pasada y en supuestos ajenos, que es exactamente el material con el que se construyen los planes que nadie aplica.

La aportación que hay que pedir es concreta y admite respuesta: qué actividad se prevé, qué encargos comprometidos hay, qué funciones nuevas aparecerán y cuáles dejarán de hacerse. La última pregunta es la que casi nunca se formula y la que más cambia el resultado, porque una plantilla crece sobre todo por acumulación de tareas que nadie retiró. Recogerlas por escrito tiene además un efecto que sobrevive al plan: cuando la desviación llega, existe constancia de qué previsión la sostenía y de quién la aportó, lo que convierte la revisión en una comprobación y no en una discusión sobre lo que cada cual recuerda haber dicho.