Artículos de gestión empresarial: organización, dirección y control de la actividad

La frontera entre gestión empresarial y administración de recursos humanos es menos nítida de lo que los índices de los manuales sugieren. Definir la estructura de una organización es una decisión de gestión, y de ella depende que los puestos puedan describirse con precisión; ordenar los cargos según su contribución es una operación de recursos humanos, y su resultado condiciona la estructura de costes.

Estas entradas se ocupan del lado de la gestión, con la vista puesta en ese punto de contacto: qué decisiones sobre organización, dirección y control determinan después lo que la función de personal puede o no puede hacer.

Lo que sigue ordena ese punto de contacto por decisiones, porque es así como aparecen en la práctica: primero se decide cómo se agrupa el trabajo, después quién responde de qué, y solo al final se mide. Invertir el orden —empezar por los indicadores— es el motivo más frecuente de que un cuadro de mando no cambie nada.

La estructura se decide antes del organigrama

Un organigrama no es una decisión: es el dibujo de una decisión ya tomada. La decisión real consiste en elegir cómo se agrupa el trabajo, y solo hay tres criterios posibles: por función, por producto o por territorio. Cada uno resuelve un problema y crea otro. Agrupar por función concentra la especialidad y hace lenta la coordinación entre áreas; agrupar por producto acelera la respuesta y duplica funciones de apoyo; agrupar por territorio acerca la decisión al cliente y multiplica las versiones de un mismo procedimiento. No existe la opción sin coste, y buena parte de las reorganizaciones consisten en cambiar de criterio para descubrir el inconveniente del criterio nuevo.

La consecuencia sobre la función de personal es directa y suele advertirse tarde. Cuando el criterio de agrupación no está decidido con claridad, los puestos no se pueden describir: las funciones se solapan, dos personas responden de lo mismo con distinto nombre y ninguna responde de lo que queda entre ambas. Ese es el síntoma que se atribuye al organigrama cuando en realidad procede de la estructura, y está tratado en por qué falla la estructura de una empresa.

De la estrategia a la plantilla

Una estrategia se enuncia en términos de mercado y se ejecuta en términos de personas. El paso intermedio —cuántas, con qué cualificación, en qué plazo y a qué coste— es donde se interrumpe con más frecuencia, porque exige traducir una intención en una cifra que alguien tendrá que sostener en un presupuesto. Un plan que no llega a ese nivel de concreción no ha terminado de formularse, aunque esté aprobado. El tratamiento completo, con los obstáculos que aparecen en esa traducción, está en planeación estratégica de recursos humanos y sus obstáculos y en planeación.

El error simétrico también existe: dimensionar la plantilla a partir de la del año anterior corregida al alza o a la baja. Es cómodo porque siempre da un número defendible, y es inútil porque reproduce las decisiones de dotación de un contexto que ya no es el actual.

Dirigir: lo que no se puede delegar

Casi todo el trabajo de un mando puede delegarse, y la lista de lo que no puede es corta: la definición de la prioridad, la valoración del desempeño de quienes dependen de él y la comunicación de una decisión desfavorable. Delegar cualquiera de las tres no distribuye trabajo, traslada una responsabilidad que después nadie puede ejercer. El resto —la ejecución, el seguimiento, la relación con otras áreas— se delega tanto mejor cuanto más explícito sea el criterio con el que se toman las decisiones, y ahí está el límite real: no se puede delegar aquello cuyo criterio no se ha llegado a formular.

El acompañamiento individual a quien asume esas responsabilidades por primera vez tiene su propio tratamiento en coaching ejecutivo, con la distinción entre lo que esa figura puede aportar y lo que se le atribuye sin fundamento.

Controlar: el efecto de medir

Medir no es un acto neutro sobre lo medido. En cuanto un indicador se vincula a una consecuencia —retribución, valoración, presupuesto— el comportamiento se reorienta hacia el indicador y no hacia el objetivo que pretendía representar. El caso escolar es el tiempo de resolución en atención al cliente: cae de forma sostenida y las incidencias reabiertas suben, porque cerrar rápido y resolver son dos cosas distintas y solo una se está contando. De ahí dos reglas prácticas: ningún indicador aislado debe llevar consecuencia, y todo indicador de volumen necesita al lado uno de calidad que lo contradiga.

Cuando la medición se aplica a la propia función de personal, la revisión sistemática de sus procedimientos está en auditoría de recursos humanos, y el enfoque de la revisión externa en la auditoría como instrumento de gestión.

Comparar con otros: alcance y límite

La comparación con organizaciones ajenas es útil para descubrir que un procedimiento propio es innecesariamente costoso, y engañosa cuando se usa para fijar un objetivo. Un dato de otra empresa incorpora su tamaño, su convenio, su tecnología y su historia, y ninguno de esos factores viaja con la cifra. Lo comparable son los procesos, no los resultados: cómo se hace algo admite traslado, cuánto cuesta hacerlo casi nunca. El desarrollo está en benchmarking, y la discusión sobre el valor de las personas como activo —y sobre lo que esa metáfora contable esconde— en capital humano.

Los dos sumideros: reuniones y proyectos

El tiempo directivo se consume en dos sitios. Las reuniones sin decisión pendiente Cuando la decisión hay que presentarla: cómo se hace una presentación ejecutiva., que se convocan por calendario y no por necesidad; y los proyectos con doble dependencia, donde alguien responde del resultado ante una dirección y de las personas ante otra. Ambos problemas tienen la misma raíz: una responsabilidad que no se ha atribuido a nadie en concreto y que por eso se reparte en forma de tiempo. El segundo caso, con el conflicto de autoridad que genera, está descrito en la descripción del puesto de gerente de proyectos.

Sobre las reuniones cabe una prueba sencilla antes de convocar: escribir en una línea qué decisión queda pendiente y quién la tomará. Si la línea no se puede escribir, lo que hay no es una reunión sino una puesta al día, y una puesta al día se lee. La regla no ahorra reuniones por sí sola, pero convierte la convocatoria en una decisión consciente en lugar de una costumbre del calendario, y ese cambio es el que reduce el número.

El conjunto de intervenciones planificadas para modificar cómo funciona una organización —estructura, procesos y pautas de relación a la vez— tiene su propio tratamiento en desarrollo organizacional, que es también donde se explica por qué esas intervenciones fracasan cuando se emprenden sin haber resuelto antes la decisión de agrupación con la que empieza esta página. El orden importa: ninguna intervención sobre las pautas de relación compensa una estructura en la que dos personas responden de lo mismo.