Desarrollo organizacional: en qué consiste, qué evidencia lo respalda y cuándo funciona

El desarrollo organizacional interviene sobre cómo trabaja una organización y no sobre las personas que la componen. Ese es su rasgo distintivo y también la razón de la mayoría de sus fracasos: se pide un comportamiento nuevo sin cambiar lo que la organización evalúa y retribuye.

Qué es y de dónde viene

Es un conjunto de intervenciones planificadas sobre los procesos de una organización —cómo se decide, cómo se coordina, cómo circula la información, cómo se tramitan los conflictos— con la finalidad de mejorar su capacidad de funcionar y de adaptarse a lo que cambia.

La disciplina procede de los trabajos de Kurt Lewin sobre dinámica de grupos en los años cuarenta y del método de investigación-acción que formuló: diagnosticar con la participación de quienes están en el problema, intervenir, medir y volver a diagnosticar. Richard Beckhard y Edgar Schein son las referencias habituales de su desarrollo posterior, y de Schein viene además la distinción entre los niveles de la cultura de una organización que sigue siendo el instrumento más útil del aparato conceptual.

Conviene separarla de dos cosas con las que se confunde. No es formación: la formación transmite contenido a personas, esto modifica el modo de trabajar. Y no es reestructuración: cambiar el organigrama es una decisión de estructura que puede formar parte de una intervención pero no la constituye. Ambas confusiones producen programas que consumen presupuesto sin cambiar nada.

El supuesto que lo sostiene

El supuesto de fondo es que el rendimiento de una organización no es la suma del rendimiento de sus personas: depende de cómo están articuladas. De ahí se sigue que mejorar a cada persona por separado —seleccionar mejor, formar más, evaluar con más detalle— tiene un techo, y que por encima de ese techo lo que limita es la articulación.

Ese supuesto es razonable y tiene una consecuencia que la práctica ignora con frecuencia: si el problema está en la articulación, la intervención sobre las personas no lo toca. Un equipo con funciones solapadas y dos jefaturas dando prioridades incompatibles no mejora con formación en comunicación, por buena que sea la formación: por qué falla la estructura y el organigrama.

Hay un segundo supuesto, más discutible y menos declarado: que las personas afectadas por un cambio participan mejor en él si intervienen en su diseño. La evidencia sobre participación es favorable pero modesta, y hay un límite práctico —la participación en decisiones que en realidad ya están tomadas produce el efecto contrario al buscado, y se detecta rápido—.

El proceso de intervención

Cinco etapas, y el orden importa más que el contenido de cada una.

Entrada y contrato. Se acuerda qué se va a examinar, con qué alcance, quién decide sobre los cambios que resulten y qué se comunicará. La cuarta cuestión es la que más conflictos evita después.

Diagnóstico. Recogida de información sobre cómo funciona la organización realmente, no sobre cómo está descrita. Se detalla en el apartado siguiente.

Devolución. Los resultados se comunican a quienes aportaron la información, no solo a la dirección. Es la etapa que sostiene la credibilidad del proceso y la que se salta con más frecuencia por razones de conveniencia; saltársela una vez inutiliza el instrumento en esa organización.

Intervención. Cambios concretos, con responsable y plazo. Aquí es donde se decide si el programa produce algo, y donde hace falta autoridad sobre estructura, criterios de evaluación y retribución.

Evaluación. Medición posterior comparada con la previa. Sin medición previa —que hay que hacer antes de intervenir, no después— ninguna afirmación sobre mejora es verificable.

El diagnóstico

Tres fuentes, y la información valiosa está en la discrepancia entre ellas.

Lo documentado: organigrama, descripciones de puesto, procedimientos, criterios de evaluación. Es lo que la organización dice que hace.

Lo observado: cómo circula realmente el trabajo, quién consulta a quién antes de decidir, dónde se detiene un asunto. Casi nunca coincide con lo anterior, y la diferencia no suele ser descuido: es una adaptación a una restricción que el documento ignora.

Lo declarado: entrevistas y cuestionarios. Orientan y señalan dónde mirar; no sostienen una conclusión por sí solos, por la misma razón que en cualquier examen sistemático: auditoría de recursos humanos.

Y unos indicadores que ya existen y que casi nadie consulta con esta pregunta en mente: rotación desglosada por área, absentismo por área, tiempo de cobertura de vacantes, retrabajo. Un área con rotación muy por encima del resto está diciendo algo sobre esa área, y es un dato duro frente a cualquier percepción: planeación de recursos humanos.

Qué dice la evidencia

Conviene decirlo con precisión porque la literatura comercial de este terreno afirma bastante más de lo que puede sostener.

La evidencia acumulada sobre programas de cambio organizacional es modesta: una proporción alta no alcanza el efecto declarado, y las cifras de fracaso que circulan —del orden de dos tercios o tres cuartos— proceden en buena parte de encuestas de percepción a directivos y no de mediciones controladas, de modo que no conviene citarlas como si fueran datos.

Lo que sí aparece con consistencia en los estudios que miden algo es el patrón de los que funcionan. Tienen tres rasgos: cambian estructura, criterio de evaluación y retribución a la vez; intervienen sobre un problema que la organización ya reconocía como problema; y tienen medición previa. Los que fracasan comparten otro: piden una conducta nueva y siguen evaluando y retribuyendo la anterior.

Ese último punto merece subrayarse porque explica la mayor parte de los fracasos sin recurrir a ninguna resistencia al cambio: una organización obtiene lo que retribuye. Pedir colaboración mientras se evalúa y se paga el resultado individual no produce colaboración, produce cinismo: administración de compensación y evaluación de puestos.

Cuándo funciona

Cuatro condiciones, y la ausencia de cualquiera de ellas basta para explicar un fracaso.

Un problema reconocido. Una intervención que empieza por convencer a la organización de que tiene un problema que no percibe consume su energía en eso y no llega a la intervención.

Acceso a quien decide sobre estructura y retribución. Sin esa interlocución, el diagnóstico será correcto y no se aplicará. Es la causa más común de que estos programas terminen en un informe.

Alineación de los incentivos con lo que se pide. El punto anterior en su forma concreta: si el cambio pedido perjudica a quien lo tiene que ejecutar según los criterios con los que se le evalúa, no se ejecutará.

Medición previa. Hecha antes de intervenir. Es lo más barato de la lista y lo que con más frecuencia se omite, con la consecuencia de que al final nadie puede decir si algo mejoró.

Y una condición de honestidad: reconocer cuándo el problema no es organizativo. Una carga de trabajo imposible, una jefatura que ejerce mal su función o un conflicto con tratamiento jurídico propio no se resuelven con una intervención de este tipo — la oficina que enferma y acoso laboral tratan esos casos—.

Cómo se mide

Con indicadores que ya existen y que el cambio debía afectar, comparados con la medición previa: tiempo de ciclo del proceso intervenido, retrabajo, rotación voluntaria del área, tiempo de cobertura de vacantes, reincidencia de las incidencias que motivaron la intervención.

La encuesta de clima merece una advertencia. Mide percepción, y su mejora tras una intervención puede reflejar el efecto de haber sido consultado más que un cambio real en el trabajo. Es útil como una fuente entre varias y engañosa como criterio único, sobre todo cuando la encuesta se administra justo después de la devolución.

Y una comprobación que distingue un cambio de un episodio: medir de nuevo a los seis meses. Una proporción apreciable de las mejoras observadas al mes de una intervención han desaparecido medio año después, porque el procedimiento nuevo se abandonó en silencio en cuanto llegó la primera semana de presión. Ese dato, cuando se recoge, es el más informativo de todo el programa.