Qué hacer ante una reducción de personal: alternativas, criterios y procedimiento

Una reducción de plantilla se decide casi siempre bajo presión de plazo, y ahí se cometen los dos errores que después cuestan más: elegir mal a quién afecta y comunicarlo peor. Ninguno de los dos se corrige después.

Las alternativas que van antes

Antes de extinguir contratos hay medidas que conservan capacidad, y conviene examinarlas no por consideración sino por cálculo: la capacidad que sale por la puerta hay que volver a comprarla después, más caro y con meses de retraso.

La reducción de jornada y la suspensión temporal de contratos, que en España tienen procedimiento propio y permiten absorber una caída de actividad que se espera transitoria sin perder la plantilla.

La movilidad funcional dentro del grupo profesional, que redistribuye personas hacia donde hay trabajo. Requiere saber quién puede hacer qué, y ese inventario existe si se ha hecho el análisis de puesto; si no existe, la reasignación se hace a ciegas.

La no reposición de vacantes y la revisión de la subcontratación, que reducen coste sin extinguir contratos y suelen examinarse tarde.

Las salidas voluntarias incentivadas, con una advertencia: quien se acoge a ellas suele ser quien tiene alternativas fuera, es decir, el personal más empleable. Sin criterio sobre qué capacidad no puede salir, la medida vacía justo lo que hacía falta conservar.

El instrumento que permite decidir entre todas ellas es la comparación entre demanda prevista y oferta interna por grupo de puestos: planeación de recursos humanos.

Los criterios de selección

Es la decisión más consecuente y la que más se improvisa. Los criterios deben ser objetivos, relacionados con la actividad y aplicados de forma consistente, y conviene fijarlos por escrito antes de mirar nombres —el mismo principio que rige cualquier evaluación—.

Admisibles: adscripción a la unidad o actividad afectada, ocupación de puestos que dejan de existir, polivalencia acreditada, y evaluación del desempeño cuando existe un sistema real con criterios escritos previos. Esa última condición es la que casi nunca se cumple: evaluación de puestos.

No admisibles: los basados en circunstancias protegidas —edad, sexo, embarazo, situación familiar, afiliación sindical, salud—, con independencia de cómo se formulen. Y hay uno que se usa con frecuencia y es impugnable: elegir a quien tiene más antigüedad porque la indemnización es proporcionalmente menor por año en tramos antiguos, o al revés. Elegir por coste de salida no es un criterio relacionado con la actividad.

Existen además prioridades de permanencia reconocidas legalmente o en convenio para determinados colectivos, entre ellos la representación de las personas trabajadoras, que hay que respetar.

Cuándo es despido colectivo

Los umbrales del Estatuto de los Trabajadores, en un periodo de noventa días: diez personas en empresas de menos de cien; el diez por ciento de la plantilla en empresas de cien a trescientas; treinta personas en empresas de más de trescientas. También lo es cuando afecta a la totalidad de la plantilla, siempre que se trate de más de cinco personas y se produzca por cese total de la actividad.

El detalle del periodo de noventa días importa: fraccionar los despidos en tandas sucesivas para no alcanzar el umbral es una práctica que la norma anticipa expresamente, y su consecuencia es la nulidad.

Por debajo de los umbrales, las extinciones por causas económicas, técnicas, organizativas o de producción son despidos objetivos individuales, con veinte días de salario por año hasta doce mensualidades, preaviso de quince días e indemnización puesta a disposición en el momento de la entrega de la carta.

El periodo de consultas

En el despido colectivo es obligatorio y tiene contenido: debe versar sobre las posibilidades de evitar o reducir los despidos y de atenuar sus consecuencias. Su duración máxima es de treinta días naturales, quince en empresas de menos de cincuenta personas trabajadoras.

Va precedido de la comunicación de apertura con la documentación que acredite la causa, y se desarrolla con la representación de las personas trabajadoras o con la comisión que se constituya a tal efecto.

Dos elementos que conviene no tratar como trámite. El plan de recolocación externa es obligatorio cuando el despido afecta a más de cincuenta personas, a través de empresas autorizadas y con duración mínima de seis meses: outplacement o recolocación externa. Y la documentación de la causa debe sostener lo que se afirma, porque es lo que se examinará si el procedimiento se impugna.

Esta página describe el marco general y no sustituye el asesoramiento jurídico sobre un procedimiento concreto, que en estos casos es imprescindible por ambas partes. Las disposiciones que van modificando la materia se recogen en seguimiento de la normativa laboral.

Cómo se comunica

Aquí se produce el daño evitable, y son tres errores concretos.

Dejar que circule como rumor. Semanas de incertidumbre producen más deterioro que la decisión misma: nadie trabaja, todos calculan, y el personal más empleable empieza a buscar —que es exactamente el que no interesa perder—.

El comunicado masivo antes de la conversación individual. Enterarse por un correo general de algo que afecta al propio puesto es la peor secuencia posible. Las jefaturas directas deben poder hablar con su gente el mismo día, y para eso hay que informarles antes y darles qué decir.

La ambigüedad piadosa. No decir qué se sabe y qué no, por no alarmar, produce el efecto contrario: cada persona rellena el hueco con la peor versión. Lo que funciona es decir lo que está decidido, lo que no está decidido, y cuándo se sabrá: cómo ser un buen jefe.

En la conversación individual, tres cosas: la decisión y su causa, los números concretos —indemnización, liquidación, fechas—, y qué acompañamiento hay. Sin adornos y sin trasladar la responsabilidad a una instancia superior indeterminada.

Los que se quedan

Es la parte que casi ninguna reducción de plantilla planifica y donde se pierde la mayor parte del beneficio esperado.

El trabajo no desaparece con las personas. Si nadie rediseña los puestos, la carga se redistribuye por inercia sobre quien no protesta, con las consecuencias conocidas sobre errores, salud y rotación posterior: cómo manejar el estrés laboral.

La confianza depende de cómo se trató a quien se fue. Quien se queda está evaluando qué le pasaría a él, y esa evaluación determina cuánto compromiso queda disponible. Una salida gestionada con respeto y unos números correctos son, además de una obligación, la mejor inversión en la plantilla restante.

La rotación posterior. Es un efecto documentado: a los seis o doce meses de una reducción se producen salidas voluntarias del personal que la organización quería conservar. Conviene anticiparlo en la planificación en lugar de descubrirlo.

Dos indicadores que conviene seguir después: la rotación voluntaria por área y la cobertura de competencias críticas —cuántas personas quedan capaces de sostener cada proceso—. El segundo suele revelar que la reducción dejó procesos con una sola persona: capital humano: indicadores.

Si es a uno a quien afecta

El calendario y el procedimiento están detallados en qué hacer si es despedido, y hay tres cosas que conviene retener aquí.

El plazo de veinte días hábiles para impugnar y el de quince para solicitar la prestación por desempleo corren desde el primer día, con independencia de cualquier acompañamiento o proceso de recolocación en marcha.

Antes de firmar una salida voluntaria incentivada, verificar cómo se califica la extinción en el documento: de ello depende el acceso a la prestación por desempleo, y esa diferencia supera con frecuencia el importe del incentivo.

Y lo que conviene resolver mientras el trato es reciente: la referencia y el contacto mantenido. Referencias laborales explica cómo, y qué hacer ante una crisis en el aspecto laboral trata la situación cuando la reducción afecta a un sector entero.