Capacitación de personal: el proceso, sus tipos, el diagnóstico de necesidades y la evaluación

La capacitación consiste en cerrar la distancia entre lo que un puesto exige y lo que la persona que lo ocupa aporta. Todo lo demás —el programa, el método, la duración— depende de haber medido bien esa distancia primero.

Qué es la capacitación de personal, y de qué depende

La capacitación de personal es el conjunto de acciones mediante las cuales una organización procura que quienes ocupan sus puestos dispongan de los conocimientos y las capacidades que esos puestos exigen. Enunciada así parece una definición sin aristas, y las tiene: contiene una resta.

La resta es entre lo que el puesto exige y lo que la persona aporta. El primer término procede del análisis de puesto; el segundo, de la observación del desempeño. Cuando falta el primero —cuando nadie ha establecido con precisión qué exige el cargo— la detección de necesidades se convierte en una recogida de preferencias, y el resultado es un catálogo de cursos que responde a intereses legítimos sin relación necesaria con el trabajo.

Conviene además una distinción de vocabulario que tiene consecuencias prácticas. La capacitación prepara para el puesto actual. El desarrollo prepara para responsabilidades futuras. La formación es el término general que abarca a los dos. La diferencia no es académica: determina quién decide y con qué criterio, porque una exigencia del cargo y una expectativa de trayectoria no se justifican igual ni se financian igual.

Hay un límite que conviene fijar antes de seguir. No toda diferencia de desempeño es una carencia formativa. Puede ser un problema de medios, de organización del trabajo, de expectativas mal comunicadas o de incentivos mal alineados. Ninguno de los cuatro se corrige con un curso, y programar uno cuando la causa es otra produce un gasto y una decepción.

El proceso de capacitación de personal, en cuatro fases

El proceso de capacitación de personal se ordena en cuatro fases que forman un ciclo. Que el proceso de capacitación de personal sea un ciclo y no una secuencia es lo que decide su utilidad, y la palabra ciclo importa: la cuarta fase alimenta a la primera, o debería. Cuando no lo hace, lo que hay no es un ciclo sino una secuencia que se repite sin aprender de sí misma.

Desplace el esquema en horizontal para verlo completo.

Diagnóstico de necesidades: qué diferencia existe, en quién y respecto de qué exigencia. Diseño: qué objetivo se persigue, con qué método, en cuánto tiempo y a cargo de quién. Ejecución: la impartición, que es la parte visible del proceso y no la difícil. Evaluación: si algo cambió, y en cuál de los cuatro niveles se ha comprobado.

El reparto de esfuerzo entre las cuatro suele estar invertido. La ejecución concentra la atención porque es lo que se ve y lo que se contrata; el diagnóstico y la evaluación, que son las dos fases que determinan si el programa sirvió de algo, reciben la parte menor. Sobre su tratamiento contable frente al económico: capacitación, gasto o inversión.

Diagnóstico de necesidades de capacitación

El diagnóstico de necesidades de capacitación es la fase que determina si todo lo demás sirve para algo. El diagnóstico de necesidades de capacitación reúne información de tres fuentes, y las tres son necesarias porque cada una ve algo que las otras no.

El puesto aporta la exigencia: qué debe saber hacer quien lo ocupe. Es el término fijo de la resta y procede del análisis de puesto, no de la impresión del momento.

El desempeño aporta la realidad: qué hace efectivamente la persona y dónde aparecen las dificultades. Procede de la valoración del trabajo y de la observación del jefe inmediato, que es quien dispone de la información más próxima.

Los cambios previstos aportan la anticipación: qué va a exigir el puesto que todavía no exige, porque va a cambiar un sistema, una norma o una forma de trabajar. Es la fuente que se consulta menos y la que evita formar con retraso.

Una encuesta de preferencias entre los empleados es una cuarta entrada útil siempre que se trate como lo que es: una expresión de interés que conviene cruzar con las tres anteriores. Sustituir el diagnóstico por la encuesta produce el catálogo de cursos que casi todas las organizaciones reconocen: extenso, bienintencionado y desconectado de las exigencias reales.

El diagnóstico termina con una lista de diferencias concretas, no con una lista de cursos. La diferencia entre «el equipo de facturación tarda el doble de lo previsto en cerrar el mes y comete errores en las regularizaciones» y «formación en contabilidad» es la diferencia entre un diagnóstico y una intención.

Tipos de capacitación en recursos humanos

Los tipos de capacitación en recursos humanos se clasifican de varias maneras. De todas las clasificaciones de tipos de capacitación en recursos humanos hay tres cortes que resultan operativos, porque cada uno responde a una decisión distinta.

Según el momento. La capacitación de inducción acompaña la incorporación y suele ser la peor planificada, precisamente porque coincide con el momento de mayor desorden. La capacitación en el puesto se produce mientras se trabaja. La de actualización responde a un cambio, y la de promoción prepara para un cargo distinto.

Según el lugar. La formación interna transmite mejor lo específico de la organización: sus procedimientos, sus sistemas, su manera de tratar con el cliente. La externa aporta lo que no existe dentro, y su valor principal no es el contenido sino el contacto con prácticas de otros contextos.

Según el contenido. Conocimiento técnico, habilidad práctica y conducta. Los tres se enseñan de forma distinta y se evalúan de forma distinta: el conocimiento con una prueba, la habilidad con una demostración, la conducta con observación en el puesto a lo largo del tiempo. Programar los tres con el mismo formato es una de las causas frecuentes de que la transferencia no ocurra.

Hay una modalidad que merece mención propia porque es la más extendida y la peor documentada: la formación en el puesto impartida por un compañero. Funciona, y su problema no es la eficacia sino la ausencia de registro. Cuando no consta quién enseñó qué y con qué criterio, el conocimiento se transmite con las variaciones de cada instructor y desaparece con él.

Diseño del programa

El diseño empieza por el objetivo, y un objetivo utilizable tiene tres partes: una conducta observable, la condición en que debe darse y el criterio que la considera alcanzada. «Conocer la normativa de prevención» no es un objetivo porque no puede comprobarse. «Cumplimentar sin errores el parte de accidente dentro de las veinticuatro horas siguientes» sí lo es.

La diferencia no es formal. Un objetivo verificable determina el método —no se enseña igual un conocimiento que una conducta—, determina la duración y, sobre todo, determina cómo se evaluará. Un programa cuyo objetivo no es comprobable sólo puede evaluarse en el nivel de reacción, de modo que la imprecisión del diseño predetermina la pobreza de la evaluación.

Sobre la duración conviene una advertencia. Las acciones formativas se programan con frecuencia en jornadas completas porque encajan en el calendario, no porque el contenido lo requiera. Sesiones más cortas y espaciadas retienen mejor que una sesión larga, y su coste en tiempo de los participantes es menor —que es el componente mayor del coste total.

Evaluación de la capacitación: cuatro niveles

La evaluación se practica en cuatro niveles de dificultad creciente, y la utilidad crece con la dificultad. Conviene enunciarlos en orden porque casi todas las organizaciones se detienen en el primero.

Nivel 1, reacción. ¿Les ha parecido útil? Se mide con un cuestionario al salir. Es inmediato, barato y no informa de ningún cambio: un programa puede resultar agradable y no modificar nada, y puede resultar incómodo y modificar bastante.

Nivel 2, aprendizaje. ¿Saben algo que antes no sabían? Se mide con una prueba antes y otra después. Informa sobre conocimiento adquirido, que no es lo mismo que conducta modificada.

Nivel 3, transferencia. ¿Lo aplican en el puesto? Se mide semanas después, mediante observación o mediante indicadores del propio trabajo. Aquí la evaluación empieza a servir, porque es el primer nivel que habla del trabajo y no del curso.

Nivel 4, resultado. ¿Ha cambiado algo medible en la organización? Rechazos, incidencias, tiempo de ciclo, rotación. Es el nivel más difícil de aislar —intervienen causas ajenas al programa— y el único que responde a la pregunta que la dirección hace.

La consecuencia práctica está en el diagrama de más arriba: sólo los niveles 3 y 4 devuelven información al diagnóstico. Evaluar únicamente la reacción deja el ciclo abierto, porque una valoración favorable del curso no dice nada sobre qué habría que hacer distinto la próxima vez.

Y cuando la transferencia no ocurre, la primera revisión no es la del programa sino la del entorno. La causa más frecuente no es una formación deficiente: es que el puesto no permite aplicar lo aprendido porque falta tiempo, falta autorización o el jefe inmediato sigue pidiendo lo anterior. Repetir el curso en esas condiciones no cambia el resultado.

Coste y decisión de invertir

El coste de una acción formativa tiene dos componentes y uno de ellos casi siempre se omite. El directo —honorarios, materiales, desplazamientos, aula— es visible y se presupuesta. El del tiempo de los participantes, valorado a su coste real, no aparece en ninguna factura y con frecuencia supera al primero.

Omitirlo tiene una consecuencia concreta: la formación parece más barata de lo que es, y las decisiones sobre su duración se toman sin el dato que más pesa. Una jornada de ocho horas para veinte personas cuesta ciento sesenta horas de trabajo, y esa cifra rara vez figura junto al presupuesto del curso.

Para situar el coste del tiempo hace falta un valor por hora, y los datos oficiales de coste laboral y de ganancia por grupo de ocupación ofrecen una referencia razonable cuando no se dispone de la cifra interna. Conviene recordar el alcance de esos datos, que allí se detalla: corresponden a grupos ocupacionales y no a puestos concretos.

Errores frecuentes

Casi todos consisten en empezar por la tercera fase.

Elegir el curso antes de haber establecido la diferencia que se quiere cerrar. Sustituir el diagnóstico por una encuesta de preferencias. Redactar objetivos que no pueden comprobarse, lo que condena la evaluación al nivel de reacción. Programar en jornadas completas por comodidad de calendario. Medir la satisfacción y llamarlo evaluación. Y no dejar registro de la formación impartida en el puesto, que es la que más se imparte.

Queda un error de encuadre, más difícil de ver: tratar la capacitación como un beneficio y no como un instrumento. Cuando el programa se justifica por su efecto en la satisfacción del personal y no por la diferencia que cierra, deja de tener criterio de acierto —y sin criterio de acierto no hay nada que evaluar en ninguno de los cuatro niveles.

Las demás áreas de la función, con las que la formación comparte diagnóstico y datos, están reunidas en el índice de recursos humanos.