Análisis de puesto en la administración de recursos humanos: métodos, etapas y cuestionario

El análisis de puesto determina qué tareas comprende un cargo, en qué condiciones se ejecutan y qué requisitos exige a quien lo ocupa. De su resultado dependen la descripción del cargo, la selección, la evaluación de puestos y buena parte de la estructura salarial.

Qué es el análisis de puesto, y qué no es

El análisis de puesto es el procedimiento mediante el cual se reúne y ordena información sobre el contenido de un cargo: las tareas que lo componen, la responsabilidad que conlleva, las condiciones en que se desempeña y los conocimientos, habilidades y experiencia que exige. Es una de las operaciones más antiguas de la función de personal y sigue siendo la que sostiene a casi todas las demás.

Lo que no es —y aquí se produce el desvío más frecuente— es un retrato de la persona que ocupa el cargo. La distinción parece obvia enunciada así y se pierde con facilidad en la práctica, porque la información se obtiene precisamente de esa persona. Cuando el documento acaba describiendo cómo trabaja el ocupante actual en lugar de lo que el puesto exige, deja de servir para seleccionar a su sustituto: describe una forma de trabajar, no un cargo.

La comprobación es sencilla. Si el ocupante se marchara mañana, ¿seguiría siendo válido el documento? Si la respuesta es no, lo que se ha analizado es una persona.

El análisis de puesto en la administración de recursos humanos ocupa una posición peculiar: casi nadie lo pide directamente y casi todo lo necesita. No aparece como objetivo en sí mismo, sino como requisito de otra cosa —cubrir una vacante, revisar salarios, resolver una discrepancia sobre funciones— y por eso tiende a hacerse con prisa, cuando ya hace falta el resultado.

Para qué sirve

El análisis alimenta al menos cinco procesos posteriores, y conviene enumerarlos porque explica por qué un análisis descuidado se paga en sitios que a primera vista no guardan relación con él.

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La descripción y especificación del cargo es el producto documental inmediato: el análisis es el procedimiento, la descripción es el papel que queda.

El reclutamiento y la selección necesitan el perfil para saber contra qué evaluar. Sin él, cada participante en el proceso reconstruye mentalmente el puesto a su manera y las discrepancias aparecen en la fase de decisión, cuando ya son caras de resolver.

La detección de necesidades de capacitación consiste en comparar lo que el puesto exige con lo que la persona aporta. Es una resta, y sin el primer término no hay nada que restar.

La evaluación de puestos ordena los cargos entre sí según su contribución, y necesita que todos hayan sido descritos con el mismo criterio. Un mismo cargo analizado con criterios distintos en dos áreas produce dos valuaciones incompatibles.

La estructura de compensación traduce ese orden en cifras. Es el punto donde un análisis inconsistente se vuelve visible y difícil de defender, porque las diferencias salariales que no descansan en una valuación coherente no resisten una revisión.

Métodos de análisis de puesto

Se emplean cuatro métodos principales, y la pregunta útil no es cuál es mejor sino qué se le escapa a cada uno. Todos tienen un punto ciego, y los puntos ciegos no coinciden: es esa circunstancia, y no una preferencia metodológica, la que aconseja combinarlos.

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La observación directa consiste en presenciar el desempeño y registrar lo que ocurre. Su virtud es que recoge lo que se hace y no lo que se declara hacer, distinción que en algunos puestos resulta considerable. Su límite es doble: no alcanza el trabajo intelectual —observar a alguien decidiendo no produce información— ni las tareas esporádicas, que por definición no suceden durante la observación y suelen ser las de mayor responsabilidad.

La entrevista al ocupante y a su jefe inmediato es el método que mejor recoge el porqué: por qué una tarea se hace en ese orden, qué ocurre cuando algo sale mal, con quién hay que coordinarse. Aporta el criterio, que es precisamente lo que la observación no ve. Su debilidad es la memoria: lo reciente y lo excepcional se recuerdan mejor que lo rutinario, de modo que la entrevista tiende a sobrerrepresentar lo llamativo.

El cuestionario estructurado es el más utilizado cuando hay que cubrir muchos cargos en poco tiempo, y su ventaja principal es la comparabilidad: si todos responden al mismo instrumento, las respuestas pueden contrastarse entre cargos equivalentes. Depende, en cambio, de la capacidad de redacción de quien responde, lo que introduce una variable ajena al puesto.

La bitácora de actividades —el registro que el propio ocupante lleva durante un periodo— es el único método que mide con qué frecuencia ocurre cada tarea, dato que ninguno de los otros tres proporciona y que resulta decisivo para distinguir lo principal de lo accesorio. Exige constancia durante semanas y por eso se abandona con frecuencia antes de completarse.

Los métodos de análisis de puesto se combinan habitualmente en pares, porque ninguno de los métodos de análisis de puesto cubre por sí solo lo que hace falta saber. El más frecuente —cuestionario para cubrir el conjunto de cargos, entrevista para profundizar en los que lo requieran— funciona bien porque el segundo corrige el punto ciego del primero. Añadir la bitácora tiene sentido cuando la discusión es sobre carga de trabajo y no sobre contenido.

Etapas del proceso

El proceso se ordena en cinco etapas, y la primera condiciona todo lo demás de una forma que no siempre se reconoce.

Definir para qué se hará el análisis. Un análisis destinado a rediseñar la estructura salarial recoge datos distintos de uno destinado a redactar un aviso de vacante: el primero necesita factores comparables entre cargos, el segundo necesita requisitos de acceso. Empezar sin haber decidido el destino produce un documento que sirve a medias para todo.

Seleccionar los puestos y los informantes. No suele ser necesario analizar todos los cargos: se eligen los que van a soportar decisiones. Cuando existen varios ocupantes de un mismo puesto conviene recoger información de más de uno, porque las diferencias entre sus respuestas señalan justamente los puntos donde el cargo no está definido.

Recoger la información con los métodos elegidos. Es la etapa que consume el tiempo y la que menos decisiones exige, si las dos anteriores se hicieron bien.

Ordenar y redactar. La información bruta se organiza en los apartados del documento: identificación del cargo, misión, funciones, responsabilidad, relaciones, condiciones de trabajo y requisitos. Aquí se produce la decisión más delicada del proceso, que es separar los requisitos imprescindibles de los deseables.

Revisar y aprobar. El ocupante revisa, el jefe inmediato aprueba y el documento queda fechado. Sin fecha y sin aprobación el documento no es utilizable seis meses después, porque nadie puede decir si describe la situación vigente o una anterior.

El cuestionario para el análisis de puesto

El cuestionario para el análisis de puesto merece un apartado propio porque es el instrumento más extendido y el que peor se construye. Un cuestionario mal planteado no produce información incompleta: produce información engañosa, porque las respuestas parecen comparables cuando no lo son. Un cuestionario para el análisis de puesto que funcione tiene que producir respuestas que se puedan comparar entre cargos distintos, y eso depende de cómo esté redactada cada pregunta.

Tres reglas resuelven la mayor parte de los problemas. La primera es preguntar por hechos y no por valoraciones: «¿cuántos informes elabora al mes?» aporta un dato, «¿considera que su carga de trabajo es elevada?» aporta una opinión. La segunda es acotar la extensión a lo que se responde en una sesión —entre veinte y treinta preguntas en la práctica— porque la segunda mitad de un cuestionario largo se contesta peor, y suele ser la que pregunta por lo menos evidente. La tercera es incluir siempre una pregunta abierta al final sobre tareas no mencionadas: es donde aparecen las que no figuran en ningún organigrama.

Los apartados que conviene cubrir son estables: identificación del cargo y su ubicación en la estructura; tareas, con su frecuencia y el tiempo aproximado que consumen; decisiones que el puesto toma por sí mismo y las que eleva; personas y áreas con las que se coordina; medios y equipos que utiliza; condiciones físicas y de horario; y formación, experiencia y capacidades exigidas. Ese último apartado es el que después se convierte en el perfil de selección, de modo que la precisión con que se redacte tiene consecuencias inmediatas.

De análisis a descripción

La descripción del cargo es el producto documental del análisis, y la especificación es la parte de ella que enumera lo que se exige a quien lo ocupe. Ambas se redactan a partir de la misma información y se mantienen después por separado del procedimiento que las originó: se analiza una vez, se documenta una vez y se revisa periódicamente.

Un documento utilizable cumple tres condiciones. Está fechado y aprobado, de modo que se sabe a qué momento se refiere. Emplea verbos de acción concretos —elabora, verifica, autoriza, coordina— en lugar de fórmulas como «participa en» o «da apoyo a», que describen cualquier cosa y por tanto ninguna. Y distingue explícitamente lo imprescindible de lo deseable en los requisitos, porque esa distinción determina después cuántas candidaturas quedan fuera.

En la biblioteca de descripciones cada cargo se presenta con su misión, sus funciones, sus requisitos y el grupo ocupacional de la Clasificación Nacional de Ocupaciones en el que se encuadra, con la distribución salarial oficial de ese grupo. Conviene recordar el alcance de ese último dato, que se detalla en la herramienta correspondiente: la estadística salarial llega al grupo de ocupación y no al puesto concreto, de modo que la cifra describe al grupo al que el cargo pertenece, no al cargo.

Un caso desarrollado por completo, con el detalle de un puesto concreto de estructura intermedia, es la descripción de puesto de supervisor de mercadeo.

Errores frecuentes

Se repiten con notable regularidad y casi todos consisten en confundir dos cosas próximas.

Describir a la persona en lugar del puesto, que es el error de fondo y del que derivan varios otros. Marcar como imprescindible un requisito que es deseable, con lo que se estrecha el conjunto de candidaturas sin mejorar la decisión. Copiar una descripción anterior de un cargo parecido y ajustar el título, procedimiento que ahorra una tarde y cuesta meses cuando el documento se usa para valorar el puesto. Redactar funciones con verbos que no comprometen a nada. Y dejar el documento sin fecha ni aprobación, lo que lo convierte en un borrador permanente.

Hay además un error de secuencia: analizar después de haber decidido. Cuando el análisis se encarga para justificar una reclasificación ya acordada o un salario ya prometido, el procedimiento se convierte en un trámite y su resultado no es utilizable para nada más.

Cada cuánto se revisa

Un análisis de puesto no caduca en una fecha: se desactualiza por acontecimientos. Los tres que lo desactualizan de verdad son un cambio en las tareas, un cambio en la tecnología con que se ejecutan y un cambio en la estructura del área. Cualquiera de ellos justifica revisar el documento afectado, no el conjunto.

En ausencia de esos acontecimientos, una revisión de comprobación cada dos o tres años cumple una función distinta: detectar la deriva lenta. Las tareas de un cargo se desplazan poco a poco sin que ninguna decisión lo haya establecido, y al cabo de unos años la descripción y el trabajo real han dejado de coincidir sin que nadie pueda señalar cuándo ocurrió.

Conviene fijar esa revisión en el calendario y no confiarla al criterio del momento. Un documento que se revisa cuando alguien nota que hace falta se revisa siempre demasiado tarde: justo cuando ya se necesita para tomar una decisión.