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Recompensas extrínsecas en el trabajo: Importancia y ejemplos

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Las recompensas extrínsecas son las externas al puesto, e incluyen ascensos, equipo y mejores instalaciones para el trabajo, oportunidad para el contrato social con los colaboradores, recompensas financieras como remuneración y beneficios adicionales (prestaciones) y recibir el reconocimiento de un superior.

 Las recompensas extrínsecas son, por ejemplo, las que distribuye un gerente.

A continuación se presenta un serie de ejemplos de recompensas extrínsecas empleadas en el mundo organización.

Recompensas financieras: sueldo y salario. El dinero es una recompensa extrínseca importante. Se ha dicho que “aunque se conviene en general que el dinero es el mecanismo principal para recompensar y modificar la conducta en la industria, se sabe muy poco del modo en que trabaja.”4 Para entender realmente de qué modo el dinero modifica la conducta, se deben comprender las percepciones y preferenciasde la persona a quien se otorga una recompensa financiera.

Por supuesto, es un reto para el gerente que quiera hacerlo con éxito. Requiere atención y observación cuidadosas de la persona. Además, se debe tener confianza en el gerente para que la persona le comunique sus sentimientos con respecto a la recompensa financiera.

El dinero juega muchos papeles para influir en el personal de la organización. Primero, el dinero podría ser un reforzador condicionado, porque suele estar asociado con reforzadores tales como alimento, vivienda, vestido y recreación. Se podría pensar en la remuneración, como reforzador condicionado, como resultado de primer nivel que conduce a resultados de segundo nivel como alimento y otros.

En segundo lugar, el dinero se puede considerar como un incentivo o meta capaz de reducir deficiencias en las necesidades. El dinero sirve como incentivo antes de que actúe el empleado y como recompensa después de ejecutar la acción.

En tercer lugar, el dinero puede servir como un reductor de la ansiedad; es decir, una característica común del hombre es estar ansioso en cuanto a sus obligaciones financieras. Por tanto, el dinero puede reducir la ansiedad o preocupación.

Muchas organizaciones utilizan algún plan de incentivos para motivar a ¡os empleados. Lawler presenta un resumen muy completo de diversos planes de remuneración y su eficacia como motivadores.5 Cada plan se evalúa sobre la base de las siguientes preguntas:

  1. ¿Qué tan eficaz resulta para crear la idea de que la remuneración está relacionada con el desempeño?
  2. ¿Qué tan bien minimiza las consecuencias negativas percibidas de un buen desempeño?

3-   ¿Qué tan bien contribuye a la percepción de que otras recompensas importantes aparte del dinero (por ejemplo, los elogios y el interés en el empleado por parte de un superior respetado) dan por resultado un buen desempeño?

Si se estudia cada criterio por separado, se desprenden algunos patrones interesantes. Los planes individuales de sueldo y gratificaciones parecen ser los mejores si la compañía intenta eslabonar la remuneración con el desempeño.

El modo menos eficaz de lograrlo es mediante la implementación de un plan organizacional total de sueldos. Esto tiene lógica si se piensa que la persona no percibe su impacto sobreuna base organizacional total.

Los planes de gratificaciones suelen ser más eficaces que los planes de sueldos. Esto se nota en especial en el primer criterio, el que consiste en eslabonar la remuneración con el desempeño. Los planes típicos de gratificaciones y bonificaciones están relacionados con el desempeño actual de los empleados. Los planes de sueldos, por otra parte, suelen relacionarse con el desempeño en el pasado. Ninguno de los planes minimiza las consecuencias negativas potenciales de eslabonar la remuneración y el desempeño. Quizá resulte fútil pensar en el desarrollo de un plan perfecto para remuneración.

Si la gerencia intenta relacionar las recompensas que no son en dinero con el desempeño, los planes grupal y para la organización total parecen más adecuados que los planes individuales. En esencia, si las personas creen que otras recompensas surgen del desempeño, tendrán a estimular un mejor desempeño entre sus iguales en toda la organización.

Este comentario debe ilustrar con claridad que ningún plan puede lograr todos los objetivos deseables. Las evidencias indican que los planes de gratificaciones, en donde se pueden usar, suelen ser el mejor tipo de plan de sueldos o salarios. Los planes individuales o basados en las personas parecen ser superiores a los planes grupales y organizacionales.

Los planes de remuneración, cuando están eslabonados con el desempeño, tienen cierto número de partes. Primera, los puestos con más retos y responsabilidades requieren consideraciones especiales en cuanto a la remuneración. En segundo lugar, se debe tener en cuenta la antigüedad del trabajador. Tercera, se deben considerar también los factores inflacionarios y de costo de la vida. Cuarta, el desempeño real de la persona se debe evaluar en la forma más objetiva posible y asignar una suma de remuneración a esta calificación.

Recompensas financieras: Prestaciones. En la mayoría de los casos, prestaciones suelen ser financieras. Hay algunos casos, como el programa recre-cional de IBM para empleados y el campo para “picnis” de General Mills, que no son del todo financiero. La principal prestación financiera en la mayoría de las organizaciones es el plan de pensiones. Para casi la totalidad de empleados, la oportunidad departicipar en el plan de pensiones es una valiosa recompensa.

El periodo actual de trabajo de un empleado y el momento en que empezaría el plan de pagos, son factores a considerar cuando se examina la influencia del plan de pensiones sobre la conducta. Prestaciones tales como planes de pensión, hospitalización y vacaciones no suelen ser contingentes en el desempeño del empleado. En la mayoría de los casos, los planes de prestaciones se basan en la antigüedad o en la continuidad y puntualidad de la asistencia.

Recompensas interpersonales. El gerente tiene ciertas facultades para distribuir las recompensas interpersonales como el “status” y el reconocimiento. Al asignar a una persona a puestos de prestigio, el gerente puede intentar la mejora o la eliminación del “status” de una persona. Pero si los colaboradores no creen  que una persona amerita un puesto particular, es probable que no se acreciente su “status”.

Los gerentes, en la revisión del desempeño, pueden otorgar lo que consideren mejoras en el status del puesto en algunas situaciones. Tanto el gerente como los colaboradores desempeñan un papel en el otorgamiento del status del puesto.

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Mucho de lo que se acaba de decir del status, se aplica también al reconocimiento. En el contexto de las recompensas, reconocimiento significa, precisamente reconocer aquellos logros del empleado que darán por resultado una mejora en su status.

El reconocimiento por parte de un gerente podría incluir un elogio en público, expresiones por un trabajo bien hecho o recibir atención especial. El grado en que el reconocimientosea motivador depende, como la mayoría de las recompensas, de su valor percibido y de la relación, que observe la persona, entre éste y la conducta.

Ascensos. Para muchos empleados, los ascensos no suelen ocurrir con frecuencia; algunos, jamás reciben un ascenso en su carrera. El gerente que toma una decisión de recompensa con ascenso intenta hacer concordar a la persona adecuada con el puesto. Los criterios de uso frecuente para tomar decisiones para ascenso son el desempeño o la antigüedad. Al desempeño, si se evalúa con precisión, a menudo se le otorga un peso importante en el otorgamiento de recompensa con ascenso.

 

 

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