Plan de sucesion empresarial o planificación (modelo de gestión)

Plan de sucesion La planificación de sucesiones se centra en la preparación de personas para ocupar cargos ejecutivos.

Formalmente, la planificación de sucesiones implica el análisis de las necesidades de desarrollo a partir de los planes estratégicos de la empresa.

Es decir, el planteamiento formal identifica la dirección futura de la organización y los obstáculos a superar y, a continuación, deriva las competencias que tendrán que tener los nuevos líderes

A continuación, la organización identifica los candidatos objetivo, internos y externos Este proceso de seguimiento y control continúa indefinidamente de forma que se disponga de una lista actualizada cuando tenga lugar la inevitable rotación de los líderes.

La planificación de sucesiones es necesaria cuando la organización necesita ocupar los cargos clave sin interrupciones. Sin ella, el negocio puede sacrificar la rentabilidad y la estabilidad como precio que debe pagar por no haberse preparado.

Aunque es aconsejable adoptar el planteamiento formal, la mayoría de la planificación de sucesiones se lleva a cabo informalmente. La planificación informal de las sucesiones implica que los altos directivos identifican y desarrollan a sus propios sucesores. Los empleados a los que se ha identificado un potencial de alta dirección reciben experiencias de desarrollo que les ayudan a prepararse para los distintos escalafones ejecutivos, como seminarios sobre los valores y la misión de la organización.

La planificación de sucesiones es uno de los obstáculos más problemáticos en el área del desarrollo profesional. A menudo, se acusa a las organizaciones de discriminar a las mujeres y las minorías a la hora de ocupar cargos elevados.

Normalmente esto puede considerarse discriminación flagrante, sino que es más bien la informalidad de la planificación de sucesiones la que hace que las empresas excluyan a estos grupos de los candidatos, pero sin querer excluirlos expresamente. Los programas formales de sucesión, como los aplicados por 3M y Westpac Banking Corporation (el mayor banco de Australia) pueden conseguir que la identificación de los empleados de elevado potencial y de los candidatos a la sucesión sea un procedimiento más igualitario.

¿Cuáles son las características y experiencias del empleado que permiten prever el éxito en los escalafones ejecutivos y directivos?

El primer trabajo en esta área fue desarrollado por los investigadores de AT&T. Por ejemplo, un estudio analizaba la influencia de diversas características educativas sobre el rendimiento directivo dos décadas más tarde. El estudio descubrió que la graduación en estudios superiores y las actividades extracurriculares estaban significativamente relacionadas con el posterior rendimiento directivo. Las calificaciones académicas predecían la motivación general de los directivos, mientras que los estudios realizados reflejaban mejor la ética laboral del directivo que el grado de capacitación o conocimientos obtenidos en los diversos cursos.

Un estudio más reciente examinaba el grado en que las variables demográficas, de capital humano, de motivación y de la organización ayudan a predecir el éxito en una carrera ejecutiva. Los investigadores dividen el éxito profesional entre elementos objetivos (por ejemplo, el nivel salarial) y subjetivos (por ejemplo, la satisfacción laboral).

Los investigadores han concluido que el nivel educativo, la calidad y prestigio de la universidad y la graduación en estudios superiores están relacionados con los niveles salariales de una muestra de 1.388 ejecutivos. Resulta interesante que la ambición esté negativamente relacionada con la satisfacción laboral, ya que los ejecutivos más ambiciosos indican tener una menor satisfacción en sus cargos actuales.

Las características de la personalidad también son determinantes del éxito en cargos de alta dirección. Por ejemplo, un estudio que analizaba los efectos tanto de la personalidad como de las habilidades cognitivas sobre los ingresos actuales de los directivos, concluyó que las características como creatividad, sociabilidad, confianza en uno mismo y auto-control están fuertemente relacionadas con el éxito de los directivos, midiéndose éste en función del salario.

La investigación más reciente sugiere que algunas de las «cinco grandes» características personales están relacionadas con algunas medidas del éxito profesional, como el salario, las promociones y la satisfacción laboral. Por ejemplo, la extroversión está relacionada positivamente con todas las medidas del éxito profesional, mientras que la neurosis es un factor negativo para la satisfacción laboral.

Por lo tanto, los directivos tienen que tener en cuenta estas características, así como el nivel de motivación y conocimientos técnicos, cuando prepararan sus previsiones de promociones y realizan una planificación de sucesiones.

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En las pequeñas empresas, la planificación de sucesiones resulta crucial porque la repentina salida o enfermedad de un trabajador clave puede arruinar el negocio. Sin embargo, al igual que algunas personas se niegan a redactar su testamento por miedo a reconocer su propia mortalidad, algunos propietarios de pequeñas empresas evitan planificar su sucesión por temor a reconocer que no siempre detentarán el control de sus negocios.

Otros propietarios de pequeñas empresas están demasiado atrapados en la presión de gestionar sus negocios como para planificar el futuro. Una encuesta a 800 propietarios reveló que sólo la cuarta parte de los propietarios de pequeñas empresas tiene un plan de sucesión y sólo la mitad de éstos lo han formalizado redactándolo por escrito. A pesar de todo lo anterior, es importante poder desarrollar un plan de sucesion. Veamos, a continuación, cómo hacerlo.

Como desarrollar o hacer un plan de sucesion

Determinación del cronograma: Defina cuándo debe producirse la sucesión, ya sea en una fecha predeterminada o en caso de fallecimiento o invalidez.

Elegir a su sucesor: Debe identificar a quién le gustaría que se hiciera cargo de su negocio. Su sucesor podría ser: un miembro de la familia, un empleado, un socio comercial o un comprador externo. Es importante asegúrese de considerar qué es lo mejor para su negocio, que su sucesor tenga las habilidades adecuadas y de que quiera hacerse cargo de su negocio.

Formalizar sus procedimientos operativos: Es importante tener documentado sus procedimientos operativos estándar (POE), incluido un organigrama, un manual del empleado, un manual de operaciones y cualquier otro proceso recurrente.

Valorar la negocio Debe asignarle un valor económico a su negocio (cuánto sería el precio de venta del negocio) La valoración de su empresa puede cambiar sustancialmente antes de que planee irse, pero le ayudará a planificar la sucesión.

Revisar el plan de sucesion con regularidad. A medida que pase el tiempo, sus circunstancias pueden cambiar y un plan de sucesion actualizado garantizará que siempre esté listo en caso de que necesite irse antes de lo previsto.

Traspaso final Si ha hecho los preparativos adecuados, cuando llegue el momento de irse, simplemente debería poder entregar su negocio y hacerse a un lado. Al tener un plan de sucesion claro y actual, puede permitir una transición sin problemas con menos posibilidades de interrupciones en las operaciones de la empresa.

Modelo de plan de sucesion Ejemplo concreto el caso de IBM

La sucesión de Virginia Rometty como CEO de IBM en 2012 también es un caso de planificación de sucesión interna bien hecha. El avance de Rometty funcionó bien debido a su adecuación cultural y debido a los sistemas de desarrollo profesional que le permitieron tener éxito basándose en el mérito y convertirse en la primera directora ejecutiva femenina de IBM.

El analista de recursos humanos Josh Bersin dijo sobre el nombramiento de Rometty: “El proceso de gestión del talento de IBM es muy maduro, integrado y global. A nivel ejecutivo, la empresa se toma muy en serio la planificación del desarrollo y la sucesión “.

Lo que IBM hizo bien: Rometty comenzó en IBM como ingeniero de sistemas, y finalmente ascendió a vicepresidente senior y ejecutivo de grupo de ventas, marketing y estrategia antes de que se le ofreciera el puesto de director ejecutivo.

Ella es un excelente ejemplo de una directora ejecutiva entrante que estaba bien arraigada en la cultura de la empresa, era conocida por la junta y tenía una excelente trayectoria.

A la hora de realizar un plan de sucesión, los propietarios de pequeñas empresas (tengan 20 ó 50 años) deben averiguar si quieren que el negocio se quede en la familia, reclutar a un director externo para que la dirija, venderla a un ejecutivo clave o sacarla al mercado.