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¿Cómo abrir los canales de comunicación?

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Comunicarse es importante en todas las facetas de la vida siendo una de ellas la profesional. Para ellos, debemos preguntarnos si verdaderamente nos comunicamos de forma adecuada. Podemos pensar que sí, pero puede ser, que en realidad, sea todo lo contrario.  De allí la necesidad de aprender cómo comunicarse.

Comunicarse dentro de una empresa en ocasiones no resulta fácil Recuerde, por ejemplo, una situación en la cual usted fue dejado de lado, o simplemente no se le proporcionó ninguna información. Por ejemplo, usted terminó un proyecto importante sin ser reconocido, cuando se hicieron cambios de personal en su división sin que le avisaran, o cuando nadie respondió a un memorando que usted diligentemente había redactado

Probablemente, se sintió excluido, menospreciado y fastidiado. Recordar esas experiencias y cómo reaccionó puede serle útil para dar el primer paso y lograr una comunicación clara y directa. Estas son las etapas que usted puede seguir para abrir los canales de comunicación a su alrededor

 

Concentre su atención

Escuchar con atención es fundamental para comunicarse. Todos nos escuchamos mutuamente, en el sentido de que oímos nuestras voces y sonidos, pero escuchar verdaderamente es menos frecuente. Eso implica prestar atención a todo lo que expresa una persona: las palabras tanto como el lenguaje corporal y los signos sublimina-les que salen a relucir, los gestos de una persona, el tono, la intensidad de la voz, lo lejos o cerca que se sitúe durante una conversación, todo expresa un mensaje diferente de entusiasmo, confianza, concordancia o desacuerdo, cordialidad o frialdad. Incluso las palabras pueden tener muchas posibles interpretaciones. Por ejemplo, un empleado que se queja de su tiempo limitado quizá pretende expresar que necesita pasar más tiempo con sus hijos que evaluando el desarrollo de un proyecto.

Evite escuchar a medias o, peor aún, atender sólo mitad de lo que se expresa. Elimine todo tipo de dis-eción física, como llamadas telefónicas, interrupciones o urgencias ficticias, y distracciones mentales, como impaciencia, reacciones defensivas o emocionales hacia el interlocutor. Es fácil permitir e incluso alentar distracciones cuando por algún motivo no queremos escuchar, de modo que analice las distracciones que desconcentran su atención.

Otro aspecto de la “atención” es hacer preguntas, llegar al meollo de lo que la gente pretende decir y significar. A veces, simplemente con preguntar: “¿Qué quiere decir?” o “¿Podría explicarse un poco más?” se puede obtener mayor información. No sea un interlocutor pasivo; extraiga la información, conozca las motivaciones y los sentimientos de la otra persona. En estas ocasiones, a menudo se suele arriesgar una solución o una sugerencia antes que preguntar y analizar. Elimine esa impaciencia, ese deseo de resolverlo todo inmediatamente. Deténgase, escuche y pregunte.

 

Exprese lo que desea y lo que pretende significar

Lo más frecuente en las comunicaciones empresariales es oscilar entre el entendimiento tácito y el doble mensaje. La gente suele decir muy poco o hablar y escribir con una jerga despersonalizada y burocrática. Utilizan el término sinergia para expresar trabajo en conjunto, déficit financiero para significar pérdida de dinero, y conducta profesional para decir llegar en hora a la oficina.

Si bien estos ejemplos pueden parecer triviales, se refieren a una dificultad básica en las comunicaciones empresariales: el personal raras veces verbaliza lo que verdaderamente quiere y pretende significar. Muchas personas son más diestras en la comunicación indirecta que en la directa. Para eso, utilizan una infinidad de métodos, que incluyen el humor, los cambios de tema, o también responder a una pregunta con otra pregunta Las intenciones y los deseos quedan ocultos en el código del lenguaje. Los resultados de esta comunicación en clave son pobres e inciertos. Los empleados deben presumir o dar por sentado el significado, y sus hipótesis, por lo general, son erróneas.

Exprese directamente, sin ambages, lo que quiere decir. Si pretende que sus empleados tengan más iniciativa, no hable de la importancia de la creatividad. Si quiere que respondan mejor a las necesidades del consumidor, no les hable del trabajo rutinario de la oficina. Si pretende decirle a un empleado que haga un tratamiento por su alcoholismo, no le hable de los planes para las vacaciones.

Debe aplicar la misma sinceridad en sus comunicaciones escritas. Con demasiada frecuencia, los memorandos, las cartas comerciales, y los informes empresariales se expresan con un vocabulario académico y formal, que no representa precisamente una forma clara y concisa de comunicarse. No dificulte la comprensión de su mensaje con palabras pomposas y pedantes, con frases solemnes y desvinculadas del tema.

Atesorar la información —datos financieros, malas noticias o cambios inminentes en la compañía— es otra manera de impedir la comunicación. En ocasiones, dicho acaparamiento constituye una forma premeditada de distribuir la información entre quienes necesitan conocerla. Otras veces es un acto inconsciente, sin propósito alguno.

Como mínimo, organice una reunión de directivos cada mes. Esta es una excelente oportunidad para celebrar sus éxitos, analizar minuciosamente los errores, y ajustar los planes futuros.

 

Promueva la información

En un plano personal, esta necesidad de información deriva de las inseguridades que casi todos tenemos. Pocos individuos están tan seguros como para no necesitar del respeto y la consideración de los demás. Por lo tanto, este deseo de información es, en parte, una necesidad de aprobación, de afirmación de nuestras capacidades, esfuerzos y puntos de vista.

Esta necesidad de respuesta tiene aún más peso en el trabajo, ya que estimula el rendimiento y la productividad. La información de los resultados, ya sea en orma de evaluaciones o de opiniones informales, pone en claro las responsabilidades, las funciones y las ex-P^tativas, y, en última instancia, motiva al personal, acer las metas más claras y asequibles.

Todos los empleados necesitan este tipo de evalúación, sin importar lo mucho o poco que hayan rendido, ni el lugar que ocupen en la escala jerárquica. Un director ejecutivo entrevistado por Sloan Management Review expresó qué sucede cuando la información sobre el rendimiento se circunscribe a unos pocos: “Muchos miembros del management no piensan que tienen la obligación de orientar y supervisar a los empleados una vez que han superado un cierto nivel dentro de la organización. Simplemente se desentienden de ellos, hasta que surge un problema, y entonces aprietan las clavijas o los despiden. Eso depende de la magnitud del problema y de la violencia de su reacción”.

Más allá de que dicha información sea una evaluación formal del rendimiento o una simple opinión, usted debería administrarla de acuerdo con las siguientes pautas:

  • Informe sobre los rendimientos en forma permanente y no simplemente como ana relación esporádica. Esto no significa que usted deba decirle diariamente a los empleados qué buen trabajo están hacien-‘ do, sino que debería hacer un esfuerzo consciente para reconocer y evaluar el rendimiento bueno o escaso.
  • Sea sincero y honesto en su evaluación. Pierde val lor si se hace siempre en forma de discurso. No dude en criticar, desaprobar o negar si fuera necesario. Usted se ganará el derecho a hacerlo si, al mismo tiempo, es amplio y justo en su evaluación y reconocimiento.
  • Nunca critique o censure en público. Provocar hurfli’j Ilación, además de la reacción negativa, compila los objetivos de modificar o corregir una conducta que se pretende cambiar.
  • Enfoque la evaluación en las acciones. Evite hacer comentarios sobre cuestiones personales de los empleados, como la obsesividad o la indolencia. Este tipo de expresiones son emocionalmente desafiantes, además de muy generales. Concentre su información en las acciones y el rendimiento.
  • Adapte la información al individuo. Algunas personas están más a la defensiva que otras. Prevéngase, cédales tiempo para desahogar sus sentimientos, luego continúe su exposición.
  • Rescate el análisis de rendimiento. Habi-tualmente, se hace un análisis anual del rendimiento para la mayoría de los empleados. Disponga esos análisis con mayor frecuencia y compárelos.

 

Sepa manejar los conflictos

Los enfrentamientos, desacuerdos, e incluso las apasionadas objeciones son un aspecto habitual dentro de las empresas, pero cuando los conflictos se transforman en resentimiento y en un terreno para la competencia, eso indica que se han roto todas las vías de comunicación. Algo anda mal cuando surgen el desorden y los malentendidos, cuando se pierden los objetivos, y se tergiversan los mensajes. Aun cuando los conflictos inevitables, no deben ser peligrosos ni perjudiciales.

Mucha gente prefiere actuar como si el conflicto no existiera y esperan simplemente que desaparezcan los motivos que lo generaron. La sola idea de tener que afrontar un conflicto es alarmante. A primera vista, esas emociones parecen más fáciles de prever que el riesgo de exponerse a las consecuencias de un conflicto, como la pérdida del control, o del respeto.

Sin embargo, muchos encubrimos el conflicto y nuestro disgusto de diferentes maneras, algunas más transparentes que otras. Podemos ser reprimidos, pasivos, estoicos o indiferentes, y contener nuestro enojo; ser evasivos, y transformar nuestro disgusto en irritabilidad y afecciones psicosomáticas, o desviar la agresión hacia otros asuntos que no guardan relación con el tema; o bien ser el agresor, que utiliza su enojo como un arma para atacar, controlar y manipular.

  • Identificar las motivaciones o reconocer a alguien que está disgustado o se siente herido es un buen comienzo para resolver un conflicto. Luego tiene que argumentar y abordar el problema. Estos son algunos métodos con los cuales usted puede arbitrar en el conflicto y restablecer la comunicación:
  • Admita para usted mismo y ante los otros que el problema existe. Negarlo es tentador y más fácil, en especial si la evidencia es imperceptible o simplemente un presentimiento. Si usted percibe que existe un conflicto, es probable que sea así, de modo que será mejor ponerlo en descubierto. Determínelo y descríbalo.
  • Exprese su intención de encontrar una solución. Comunique a los empleados que usted va a conversar con ellos acerca del conflicto y que todos participarán activamente para resolverlo. Usted debería decirles: “Sé que hay un problema entre nosotros; mi obligación es determinar cuál fue el error y hacer las correcciones necesarias”.
  • Analice el conflicto por partes, y busque los puntos donde hay acuerdo o disenso. De esta manera, usted delimita el problema y comienza a encontrar coincidencias entre las partes en conflicto.
  • No permita que las emociones aumenten el conflicto. A veces las reacciones emotivas de la gente al conversar acerca de un problema intensifican el conflicto de origen. Sea cauteloso con esas personas y uo pierda de vista el conflicto inicial..l. .

 

 

 

 

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