Introducción a la administración de recursos humanos: la evolución de la disciplina

Cada etapa de esta disciplina dejó un instrumento que todavía se usa y un supuesto que se abandonó. Distinguir las dos cosas explica por qué la práctica actual mezcla herramientas nacidas de teorías incompatibles entre sí, y por qué eso no es una incoherencia.

Por qué importa la historia

No por erudición. Importa porque la práctica actual de cualquier área de personal es una acumulación de instrumentos procedentes de etapas distintas, y varios de ellos nacieron de supuestos que después se abandonaron. Saber de dónde viene cada uno permite usarlo sin arrastrar el supuesto.

Un ejemplo que resume el asunto: la valoración de puestos por puntos procede de la administración científica, cuya teoría de la motivación era el incentivo económico directo. Hoy se usa la técnica y no se sostiene la teoría, y eso está bien —pero quien no lo distingue tiende a inferir de la técnica una conclusión sobre las personas que la técnica no autoriza.

Esta página recorre la evolución de la disciplina. El contenido de la función tal como se ejerce hoy —qué comprende, cómo se relacionan sus partes, qué indicadores emplea— está en introducción a la administración de recursos humanos.

La administración científica

Desde finales del siglo XIX y sobre todo en las dos primeras décadas del XX. Frederick Winslow Taylor publica Principios de la administración científica en 1911; Frank y Lillian Gilbreth desarrollan el estudio de movimientos; Henri Fayol formula en 1916 las funciones de la administración, y Max Weber describe la organización burocrática como forma racional.

Su aportación central es el estudio sistemático del trabajo: descomponer una tarea, medir sus tiempos, establecer un método y formar en él. De ahí procede directamente el análisis de puesto, que sigue siendo el cimiento de toda la función: sin él no hay descripción de cargo, ni criterio de selección, ni escala de evaluación, ni banda salarial.

Lo que se abandonó fue su supuesto sobre la motivación —que el rendimiento responde esencialmente al incentivo económico— y su separación radical entre quien piensa el trabajo y quien lo ejecuta. La crítica posterior fue dura y en parte injusta: Taylor incluía en su planteamiento la obligación de formar y de seleccionar por aptitud, que en su contexto era un avance.

Un dato que conviene retener: la valoración de puestos por puntos, que ordena las estructuras salariales de buena parte de las organizaciones actuales, es heredera directa de esta etapa: evaluación de puestos.

Las relaciones humanas

A partir de los años treinta, con los estudios Hawthorne como referencia fundacional: investigaciones realizadas entre 1924 y 1932 en la planta Hawthorne de Western Electric, asociadas al nombre de Elton Mayo, que encontraron que las condiciones sociales del trabajo —la atención recibida, la pertenencia al grupo, la relación con la supervisión— influían en el rendimiento tanto o más que las condiciones físicas.

Conviene decir que la interpretación de esos estudios ha sido muy discutida: reanálisis posteriores de los datos originales han cuestionado buena parte de las conclusiones, y el «efecto Hawthorne» tal como se cita popularmente no se sostiene con la firmeza que se le atribuye. Su influencia sobre la disciplina, en cambio, fue decisiva y no depende de que los datos fueran sólidos.

Lo que queda de esta etapa: la idea de que el grupo es una unidad de análisis, la atención a la supervisión directa como variable, y el origen de la investigación sobre dinámica de grupos que Kurt Lewin desarrolló y de la que nació el desarrollo organizacional.

La etapa conductual

Desde los años cincuenta, con la incorporación de la psicología a la gestión. Es la etapa que produjo los modelos que todavía se enseñan y también las teorías más citadas con menos respaldo.

Abraham Maslow formula en 1943 su jerarquía de necesidades. Es el modelo más difundido de toda la disciplina y también uno de los que menos apoyo empírico ha recibido: la existencia de una jerarquía fija y la necesidad de satisfacer un nivel antes de acceder al siguiente no se han confirmado. Conviene citarlo como lo que es —un esquema influyente— y no como un hallazgo establecido.

Frederick Herzberg distingue en 1959 entre factores de higiene, cuya ausencia produce insatisfacción, y motivadores, cuya presencia produce satisfacción. La separación tajante entre ambos grupos tampoco se ha sostenido, y la observación de fondo —que resolver una queja no es lo mismo que producir compromiso— sigue siendo útil.

Douglas McGregor publica en 1960 la teoría X y la teoría Y: dos conjuntos de supuestos sobre las personas. Su valor no está en cuál sea cierta sino en algo más agudo — los supuestos de quien dirige determinan el sistema que diseña, y el sistema produce después la conducta que confirma los supuestos. Es el argumento con más vigencia práctica de toda la etapa.

Y Edwin Locke, desde los años sesenta, con la teoría del establecimiento de objetivos, que es de esta etapa la que mejor ha resistido: objetivos específicos y difíciles producen más rendimiento que objetivos vagos, con condiciones. De ahí procede el requisito, hoy elemental, de fijar los criterios antes del periodo evaluado.

El giro estratégico

Desde los años ochenta. La idea que lo define: las prácticas de personal no son funciones administrativas independientes, son decisiones que deben ser coherentes entre sí y con la estrategia de la organización.

De ahí dos conceptos que siguen en uso. El ajuste externo: las prácticas tienen que corresponder a lo que la organización pretende hacer. Y el ajuste interno: tienen que ser coherentes entre ellas, lo que en la práctica significa que no se puede pedir una conducta y retribuir la contraria. Es el mismo argumento que explica la mayoría de los fracasos de los programas de cambio: compensación variable.

La discusión académica de esta etapa gira en torno a si existen prácticas de alto rendimiento válidas en general —selección rigurosa, formación amplia, retribución por resultados, participación, seguridad en el empleo— o si su efecto depende del contexto. Los estudios encuentran asociación entre conjuntos de prácticas y resultados de la organización, con la reserva habitual: la mayoría son correlacionales y no permiten descartar que las organizaciones que ya van bien puedan permitirse esas prácticas.

Su expresión operativa es la que se usa a diario: la comparación entre demanda futura de personal y oferta interna disponible, que es la planeación de recursos humanos.

Los cambios de nombre

Merece un apartado porque es donde la disciplina ha sido más criticada por sí misma. Del departamento de personal —administración, nómina, disciplina— a la administración de recursos humanos, y de ahí a gestión de personas, talento o denominaciones más recientes.

Cada cambio pretendió señalar una ampliación real de alcance, y algunos autores han observado que en bastantes organizaciones funcionó como cambio de imagen sin cambio de contenido. La comprobación es sencilla y no depende del nombre: qué decisiones puede tomar el área. Un departamento que no decide la estructura retributiva, ni el procedimiento de selección, ni el sistema de evaluación, administra personal con independencia de cómo se llame: descripción de puesto de gerente de recursos humanos.

Sobre el propio término recursos humanos hay una objeción de fondo que conviene registrar: tratar a las personas como un recurso empuja la gestión hacia lo que puede contarse y deja fuera lo que no entra en el recuento. No se resuelve cambiando de nombre. Aquí se emplea por convención y porque es el término con el que la literatura está indexada: capital humano desarrolla la objeción.

Dónde está la discusión hoy

Tres frentes abiertos, y ninguno resuelto.

La medición. Qué se puede medir de una plantilla sin que la medición degrade lo que mide. El problema es el mismo que Goodhart describió y aparece en cada indicador que se convierte en objetivo, con la diferencia de que ahora hay obligaciones de reporte —registro retributivo, información de sostenibilidad— que lo hacen inevitable.

La automatización de las decisiones. Sistemas que criban candidaturas o valoran desempeño, y el marco jurídico que ha pasado a exigir explicabilidad, supervisión humana e información a la representación de las personas trabajadoras: tendencias en reclutamiento.

El alcance de lo evaluable. Hasta dónde llega legítimamente la gestión de personal: la frontera entre organizar el trabajo y gestionar disposiciones personales es la discusión de fondo que atraviesa el bienestar corporativo, la evaluación de competencias blandas y la medición del compromiso. La disciplina no tiene una respuesta consensuada, y las etapas anteriores enseñan que la respuesta que se dé determinará qué instrumentos quedan y qué supuestos se abandonan.