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Contratación de personal en el ambiente multinacional

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Al contratar personal en esta época de globalización, los patrones tienen que tomar diversas decisiones. Por ejemplo, ¿se debe utilizar una fuerza de trabajo expatriada o debe confiar la compañía en el talento local?, ¿cuáles son las cualidades que llevan a las personas al éxito?

En resumen, ¿cómo es el talento global? Aunque no hay una sola respuesta a esta pregunta, las características de Mary Beth Robles pueden proporcionar un indicio

“Mary Beth Robles tiene un despacho grande que no es muy diferente al de otros ejecutivos estadounidenses. Sin embargo, las placas en su pared están escritas en portugués, su taza de café está llena de expreso negro, y su teléfono registra números de Manila y la Ciudad de México además de su sede en Nueva York.

Como directora de mercadotecnia de Colgate-Palmolive Co. en Brasil, esta neoyorquina nativa habla con fluidez inglés, español y portugués. También habla un poco de francés. Ha vivido en Madrid y en Washington, D.C., y sus responsabilidades en la compañía incluyen actividades en México, Uruguay y Atlanta:”

Sin importar la naturaleza de su negocio, las organizaciones necesitan encontrar un buen ajuste para sus operaciones globales. Los trabajadores globales también se volverán cada vez más móviles. Se los reclutará, seleccionará y trasladará con menor atención a las fronteras nacionales. En algún momento futuro, los recursos humanos atravesarán las fronteras nacionales con la misma facilidad que los chips de las computadoras y los automóviles.

A la contratación de personal global se le ha llamado el talón de Aquiles de los negocios internacionales. A menudo se hacen selecciones incorrectas, lo que afecta en forma negativa la operación multinacional. Aunque las tasas específicas de fracaso varían según los países y las compañías, se calcula que 25% de los estadounidenses seleccionados para nombramientos en ultramar constituyen fracasos obvios y regresan a casa antes de tiempo. Un número aproximadamente igual representa fracasos ocultos o un desempeño marginal.46 Algunas empresas han tenido una tasa de fracasos de 60 a 90% en determinados países.47

Después de haber sido seleccionados cuidadosamente para el puesto y habérseles instruido sobre éste y su ubicación, los empleados con base en Estados Unidos desarrollan el negocio en un ambiente familiar. Sin embargo, el ambiente multinacional con frecuencia es extraño, y desarrollar el negocio como siempre se ha hecho puede resultar ineficaz. Las tareas de la vida cotidiana también pueden ser muy diferentes y desconcertantes. Se ha documentado que una mala selección, unida a la tensión de vivir y trabajar en ultramar, son factores que contribuyen al alcoholismo, los divorcios y las enfermedades mentales.

Existen tres razones principales del fracaso de los trabajadores estadounidenses que son enviados a ultramar:

1) se juzga mal a su familia, o ni siquiera se las toma en cuenta en el momento de la selección;

2) se los selecciona en razón de sus antecedentes locales; o

3) carecen de una capacitación transcultural adecuada.

Para vencer estos obstáculos, los gerentes de recursos humanos deben efectuar una planeación cuidadosa a fin de asegurarse de que las personas seleccionadas poseen ciertas características básicas. Es obvio que deben estar técnicamente capacitados para desempeñar el puesto. Sin embargo, por desgracia, las empresas estadounidenses parecen enfocar sus esfuerzos de selección únicamente sobre el criterio de competencia técnica, sin considerar los otros criterios. Por ejemplo, pocas compañías aplican pruebas para determinar las habilidades interpersonales/relacionales/ transculturales de las personas seleccionadas. Otros factores que también se necesitan son

Un cónyuge y una familia que han alentado activamente a la persona a trabajar en ultramar

¦ Sensibilidad y flexibilidad cultural

¦ Talento para la política

Varias encuestas de gerentes de ultramar han revelado que la opinión y la actitud del cónyuge deben ser consideradas el factor de filtro más importante. La sensibilidad cultural también es esencial para evitar entrar en antagonismos con las personas nativas del país anfitrión en forma innecesaria.

El proceso de selección debe medir y evaluar ampliamente las cualidades del candidato. Las pruebas psicológicas, las pruebas de tensión, las evaluaciones hechas por los superiores del candidato, sus subordinados, sus pares y personas conocidas, y las evaluaciones de psicólogos profesionales pueden ayudar a determinar el nivel actual de las habilidades interpersonales y transculturales del candidato. Su cónyuge y sus hijos deben pasar por versiones modificadas del proceso de selección, puesto que los miembros de la familia enfrentan en ultramar desafíos ligeramente diferentes a los de los empleados.

Al seleccionar individuos para nombramientos en ultramar, la gerencia debe reconocer que no existe un estilo único de liderazgo que sea igualmente efectivo en todas partes del mundo. La gente en diversos países tiene antecedentes, educación, cultura y religión muy diferentes —y vive en una diversidad de condiciones sociales y sistemas políticos y económicos. Los empleados deben tomar en cuenta todos estos factores, porque pueden tener un efecto bastante fuerte sobre el ambiente de trabajo de la persona que se ha escogido.

Un enfoque apropiado de la administración para la corporación multinacional debe basarse en el sentido común y en conjeturas bien sustentadas. Parece razonable que un gerente internacional exitoso deba poseer las siguientes cualidades, entre otras:

¦ Un conocimiento básico de la historia, especialmente en países de culturas viejas y homogéneas.

¦ Una comprensión de los conceptos básicos económicos y sociológicos de diversos países.

¦ Un interés en el país anfitrión y una disposición para aprender y utilizar su lenguaje.

¦ Un respeto por los enfoques filosóficos y éticos diferentes sobre la vida.

Los individuos transferidos a ultramar deben tener básicamente un deseo de funcionar lo mejor posible en el ambiente del país anfitrión. Además de emplear la fuerza de trabajo más apropiada, los gerentes también deben montar una fuerza de trabajo efectiva en cuanto a costos.

Para utilizar plenamente una estrategia de costo-beneficio, los patrones deben contratar personas nativas del país siempre que sea posible, concentrarse en empleados internacionales en países con bajos subsidios y bajos costos de impuestos (tales como el Reino Unido), y minimizar el costo de reubicación al reorganizar a los empleados de ultramar siempre que sea posible. Algunas compañías tratan de reducir los costos de ultramar empleando estrategias como la contratación de empleados solté ros, en lugar de otros con cónyuges o hijos. Aunque la discriminación sobre la base /del estado civil no viola el Título VII del Acta de Derechos Civiles, sí viola algunas leyes estatales en Estados Unidos.

Los métodos de selección de personal internacional efectivos en cuanto a costos continuarán evolucionando. Los patrones deben buscar constantemente métodos innovadores para reclutar y seleccionar una fuerza de trabajo calificada. Sin embargo, nunca deben poner el eje en el costo hasta un punto que vaya en detrimento de la contratación de candidatos apropiados. Un enfoque semejante puede resultar en empleados que no se desempeñan satisfactoriamente.

Tales fracasos son todavía más costosos que cualquier gasto inicial de selección. Un profesional de recursos humanos calcula que el costo de un empleado expatriado fracasado es tres veces el sueldo del individuo, sin incluir el precio de la productividad perdida.

 

 

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