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Cómo manejar las quejas en el ambiente laboral?

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Desde un punto de vista práctico, probablemente es más fácil enlistar los asuntos que no provocan quejas que los que sí las producen. Cualquier factor que tenga que ver con salarios, horas o condiciones de empleo, ha sido y será utilizado como base para una queja o denuncia.

Sin embargo, algunas quejas son más graves que otras debido a que generalmente son más difíciles de resolver. Los casos de disciplina y los problemas de antigüedad (incluyendo las promociones, transferencias y despidos) estarían a la cabeza de una lista de ellos.

Otros serían quejas derivadas de la valuación del puesto y ias asignaciones de trabajo, tiempo extra, vacaciones, planes de incentivos y días festivos A continuación se presentan ejemplos reales de quejas

Ausentismo: Una compañia despidió a un trabajador por exceso de faltas. El trabajador presentó una queja en la que indicaba que no hubo advertencias previa con referencia a las faltas excesivas.

Insubordinación: Un empleado en dos ocasiones se rehusó a seguir las instrucciones de un superior de que se reuniera con él, a menos que estuviera un representante sindical presente.  Debido a ello, se despidió al empleado y éste posteriormente presentó una queja para protestar por la medida.

Reglas de la planta: En la planta había un letrero que prohibía a los empleados comer o beber durante descansos no programados. Los trabajadores presentaron una queja en la que aseguraban que esa regla era arbitraria.

Antigüedad: Se contrató a un trabajador nuevo para ocupar el puesto vacante de un trabajador con antigüedad despedido.  Éste presentó una queja por esta acción.

¿Cuál es el problema verdadero?

Es importante recordar que una queja con frecuencia es solamente un síntoma de un problema existente. Por ejemplo, la preocupación de un empleado por la seguridad de su empleo podría provocar una queja con respecto a una transferencia, la asignación de un trabajo o una promoción.

En ocasiones, se puede culpar a las malas relaciones entre los supervisores y subordinados: ésta con frecuencia es la causa de las quejas en torno del “trato justo”, por ejemplo. Otras causas potenciales de quejas son los factores organizacionales como los puestos automatizados o las ambiguas descripciones del puesto.

Otra causa es el activismo sindical; por ejemplo, el sindicato podría pedir quejas de los trabajadores para subrayar que hay una supervisión poco eficiente. Los empleados problema son una causa más de quejas. Se trata de individuos que, por su naturaleza, son negativos, se sienten insatisfechos y son propensos a quejarse.18

Normas para el manejo de quejas

Desarrolle el medio apropiado

La mejor manera de “manejar” una queja es desarrollar un medio de trabajo en el que no se produzcan quejas en primer lugar.28 Debido a esto, el manejo constructivo de quejas depende primero de la capacidad para reconocer, diagnosticar y corregir las causas de potencial insatisfacción de los empleados antes de que se conviertan en quejas formales.

Para ello, se tendrá que aplicar muchas de las técnicas analizadas en este libro. Por ejemplo, pregúntese, “¿Permito que los empleados expresen sus puntos de vista sin interrupción?” “¿Somos sensibles a las necesidades de los empleados así como a las reglas de la organización?” “¿Tratamos a los empleados como individuos?” y otras más.

Algunos lincamientos: qué hacer y qué no hacer

Como gerente, su comportamiento en el manejo de quejas es muy importante. El gerente está en la “línea de combate” y por lo tanto debe trazar un curso entre.el trato justo de los empleados y mantener los derechos y prerrogativas de la gerencia. Como podrá imaginarse, generalmente no es un curso fácil de seguir.

En este sentido se ha desarrollado una lista de cosas qué hacer y qué no hacer que pueden servir como normas útiles para el manejo de quejas.,n A continuación se presentan algunas de las más importantes.

Qué hacer

Investigar y manejar todos y cada uno de los casos como si eventualmente resultara en una audiencia de arbitraje.

Hable con el empleado sobre su queja; conceda tiempo suficiente a la persona para que se exprese.

Pida al sindicato que indique los puntos contractuales específicos que supues-‘ tamente fueron violados.

Cumpla con los límites de tiempo contractuales para el manejo de las quejas. Visite el área de trabajo donde se produjo la queja. Determine si hubo testigos. Examine el historial de personal del denunciante. Revise con cuidado los historiales de quejas previas. Trate al representante sindical como a un igual. Realice las discusiones sobre la queja en privado. Informe totalmente a su supervisor de los aspectos de la queja.

Qué no hacer

Discutir el caso con el representante sindical solo; el quejoso definitivamente debe estar presente.

Hacer arreglos con individuos que sean inconsistentes con el contrato laboral. Evitar poner el remedio si la compañía se equivocó. Admitir el efecto limitante de prácticas pasadas.

Renunciar a sus derechos como gerente ante el sindicato. Arreglar las quejas con base en lo que es “justo”. Por el contrario, habrá que apegarse al contrato laboral, que después de todo deberá ser el estándar.

Negociar en torno de elementos no cubiertos por el contrato.

Tratar como arbitrables demandas que pidan acciones disciplinarias o el cese de gerentes.

Dar largas respuestas por escrito a las quejas.

Negociar el arreglo de una queja a cambio de que ésta sea retirada (o tratar de compensar una mala decisión en una queja dando marcha atrás en otra). Negar las quejas bajo la premisa de que “tengo las manos atadas por la dirección”.

Acceder a enmiendas informales en el contrato.

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