Quejas laborales o de empleados y procedimiento de manejo de quejas
Quejas laborales Desde un punto de vista práctico, probablemente es más fácil enlistar los asuntos que no provocan quejas laborales que los que sí las producen. Cualquier factor que tenga que ver con salarios, horas o condiciones de empleo, ha sido y será utilizado como base para una queja o denuncia.
Sin embargo, algunas quejas laborales son más graves que otras debido a que generalmente son más difíciles de resolver. Los casos de disciplina y los problemas de antigüedad (incluyendo las promociones, transferencias y despidos) estarían a la cabeza de una lista de ellos.
Otros serían quejas laborales derivadas de la valuación del puesto y ias asignaciones de trabajo, tiempo extra, vacaciones, planes de incentivos y días festivos A continuación se presentan ejemplos reales de quejas
Ausentismo: Una compañia despidió a un trabajador por exceso de faltas. El trabajador presentó una queja en la que indicaba que no hubo advertencias previa con referencia a las faltas excesivas.
Insubordinación: Un empleado en dos ocasiones se rehusó a seguir las instrucciones de un superior de que se reuniera con él, a menos que estuviera un representante sindical presente. Debido a ello, se despidió al empleado y éste posteriormente presentó una queja para protestar por la medida.
Reglas de la planta: En la planta había un letrero que prohibía a los empleados comer o beber durante descansos no programados. Los trabajadores presentaron una queja en la que aseguraban que esa regla era arbitraria.
Antigüedad: Se contrató a un trabajador nuevo para ocupar el puesto vacante de un trabajador con antigüedad despedido. Éste presentó una queja por esta acción.
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¿Cuál es el problema verdadero?
Es importante recordar que las quejas laborales con frecuencia son solamente un síntoma de un problema existente. Por ejemplo, la preocupación de un empleado por la seguridad de su empleo podría provocar una queja con respecto a una transferencia, la asignación de un trabajo o una promoción.
En ocasiones, se puede culpar a las malas relaciones entre los supervisores y subordinados: ésta con frecuencia es la causa de las quejas en torno del “trato justo”, por ejemplo. Otras causas potenciales de quejas son los factores organizacionales como los puestos automatizados o las ambiguas descripciones del puesto.
Otra causa es el activismo sindical; por ejemplo, el sindicato podría pedir quejas de los trabajadores para subrayar que hay una supervisión poco eficiente. Los empleados problema son una causa más de quejas. Se trata de individuos que, por su naturaleza, son negativos, se sienten insatisfechos y son propensos a quejarse.
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Normas para el manejo de quejas
Desarrolle el medio apropiado La mejor manera de “manejar” quejas laborales es desarrollar un medio de trabajo en el que no se produzcan quejas en primer lugar.28 Debido a esto, el manejo constructivo de quejas depende primero de la capacidad para reconocer, diagnosticar y corregir las causas de potencial insatisfacción de los empleados antes de que se conviertan en quejas formales.
Para ello, se tendrá que aplicar muchas de las técnicas analizadas en este libro. Por ejemplo, pregúntese, “¿Permito que los empleados expresen sus puntos de vista sin interrupción?” “¿Somos sensibles a las necesidades de los empleados así como a las reglas de la organización?” “¿Tratamos a los empleados como individuos?” y otras más.
Lea también: Modelos de cartas de quejas y solicitud de intervencion de entidad laboral gubernamental
Algunos lineamientos: qué hacer y qué no hacer Como gerente, su comportamiento en el manejo de quejas laborales es muy importante. El gerente está en la “línea de combate” y por lo tanto debe trazar un curso entre.el trato justo de los empleados y mantener los derechos y prerrogativas de la gerencia. Como podrá imaginarse, generalmente no es un curso fácil de seguir.
En este sentido se ha desarrollado una lista de cosas qué hacer y qué no hacer que pueden servir como normas útiles para el manejo de quejas. A continuación se presentan algunas de las más importantes.
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Qué hacer
Investigar y manejar todos y cada uno de los casos como si eventualmente resultara en una audiencia de arbitraje.
Hable con el empleado sobre su queja; conceda tiempo suficiente a la persona para que se exprese.
Pida al sindicato que indique los puntos contractuales específicos que supuestamente fueron violados.
Cumpla con los límites de tiempo contractuales para el manejo de las quejas. Visite el área de trabajo donde se produjo la queja. Determine si hubo testigos. Examine el historial de personal del denunciante. Revise con cuidado los historiales de quejas previas. Trate al representante sindical como a un igual. Realice las discusiones sobre la queja en privado. Informe totalmente a su supervisor de los aspectos de la queja.
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Qué no hacer
Discutir el caso con el representante sindical solo; el quejoso definitivamente debe estar presente.
Hacer arreglos con individuos que sean inconsistentes con el contrato laboral. Evitar poner el remedio si la compañía se equivocó. Admitir el efecto limitante de prácticas pasadas.
Renunciar a sus derechos como gerente ante el sindicato. Arreglar las quejas con base en lo que es “justo”. Por el contrario, habrá que apegarse al contrato laboral, que después de todo deberá ser el estándar.
Negociar en torno de elementos no cubiertos por el contrato.
Tratar como arbitrables demandas que pidan acciones disciplinarias o el cese de gerentes.
Dar largas respuestas por escrito a las quejas.
Negociar el arreglo de una queja a cambio de que ésta sea retirada (o tratar de compensar una mala decisión en una queja dando marcha atrás en otra). Negar las quejas bajo la premisa de que “tengo las manos atadas por la dirección”.
Acceder a enmiendas informales en el contrato.
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Beneficios de los procedimientos de quejas
Un procedimiento formal de quejas laborales les brinda a los colaboradores la oportunidad de expresar sus opiniones e inquietudes y de resolver conflictos de manera rápida, justa y eficaz. También puede ayudar a fomentar la confianza, ya que tener un procedimiento de quejas por escrito alienta a los empleados a plantear inquietudes sin temor a represalias.
Procedimientos manejo de quejas y reclamos
Paso 1: Reunión informal con el supervisor Los empleados deben presentar sus inquietudes o quejas a su supervisor inmediato. Si la queja involucra al supervisor del empleado, éste debe programar una cita con ese supervisor para discutir el problema que dio lugar a la queja dentro de los cinco días hábiles posteriores a la fecha en que ocurrió el incidente.
El supervisor inmediato debe responder por escrito a la queja dentro de los cinco días posteriores a la reunión celebrada con el empleado que presenta la queja.
Paso 2: Queja y decisión por escrito Si la conversación con el supervisor inmediato no resuelve el problema a satisfacción mutua del empleado y el supervisor, o si el supervisor no responde a la queja, el empleado puede presentar una queja por escrito al gerente de recursos humanos.
La presentación de la queja por escrito vence dentro de los cinco días hábiles posteriores a la respuesta del supervisor. La queja debe incluir el problema y la fecha en que ocurrió el incidente.
Una copia de la respuesta escrita del supervisor inmediato o un resumen de su respuesta verbal y la fecha en que el empleado se reunió con el supervisor inmediato. Si el supervisor no respondió, la queja debe indicarlo.
Al recibir la queja formal, el gerente de recursos humanos debe programar una reunión con el empleado dentro de los cinco días hábiles para discutir la queja.
Es importante que el gerente de recursos humanos (o la persona de su departamento que designe) realice una investigación formal y es posible que deba entrevistar cualquier otra persona involucrada. Debe reunir cualquier evidencia que pueda para ayudar a llegar a una resolución (por ejemplo, cadenas de correo electrónico, testimonio de testigos, recibos).
Aproximadamente dentro de los cinco días hábiles posteriores a la reunión, el gerente de recursos humanos debe emitir una decisión tanto por escrito como oralmente al empleado que presenta la queja.
Paso 3: apelación de la decisión Si el empleado no está satisfecho con la decisión del gerente de recursos humanos, el empleado puede, dentro de los cinco días hábiles, apelar esta decisión por escrito. Se puede llamar a un mediador independiente para que ayude a resolver la situación.
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