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Cómo evaluar a un subordinado?

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Tal vez uno de los procesos más complejos para un supervisor es la evaluación de sus empleados.  Es importante ser objetivo de forma tal que se refuerce lo positivo y se corriga lo negativo.  Sin embargo, surge las siguientes preguntas ¿Cómo lograrlo? ¿Cómo evaluar a un subordinado de la mejor manera posible?

Hay tres cosas que se deben hacer.Primero, reunir los datos. Estudiar la descripción del puesto de la persona, comparar el desempeño del empleado con los estándares y revisar los archivos de las evaluaciones previas de desempeño del empleado.

A continuación, preparar al empleado. Es necesario darle, por lo menos, aviso una semana antes para revisar su trabajo, leer las descripciones de sus puestos, analizar problemas y preparar sus preguntas y comentarios. Hay que destacar que la revisión de las evaluaciones esencialmente es para ayudarles a conocer cuál es su posición.

Finalmente, elegir el momento y lugar. Hay que en contrar un momento mutuamente acordado para la entrevista y dejar suficiente tiempo libre para toda la entrevista. Las entrevistas con personal de nivel bajo como los oficinistas y el personal de mantenimiento probablemente no requiera más de una hora. Evaluar a los empleados de nivel administrativo medio a alto requiere de dos a tres horas. Hay que asegurarse de que la entrevista se realiza en lugar privado donde no habrá interrupciones por llamadas telefónicas o visitas.

 

Cómo alentar al subordinado a hablar en la entrevista de evluación

Lograr que el subordinado hable es probablemente el factor más importante para lograr cambios constructivos en su comportamiento. No se va a cambiar |a conducta de alguien o a desarrollar un plan de acción mediante discusiones, presiones o monopolizando la entrevista. La única manera de obtener un cambio positivo es lograr que la persona hable para que reconozca la deficiencia y acepte ]a necesidad del cambio. Lo que se debe y lo que no se debe hacer para que el subordinado hable se resume de la siguiente manera:

Hacer

  1. Pruebe el silencio. Cuando el subordinado diga algo, no responda con un comentario rápido; el silencio (más un gesto ocasional o “aha”) con frecuencia será suficiente para que la persona elabore en torno a lo que quiere decir.
  2. Utilice preguntas abiertas, como “¿qué piensa que podríamos hacer para mejorar las ventas en su región?”
  3. Plantee las preguntas en términos de un problema, como “Suponga que futra el gerente de producción y pensara que hay demasiado desperdicio ¿qué haría?”
  4. Utilice una orden, como “adelante”, “cuénteme más” y “siga hablando”.
  5. Utilice preguntas de elección, como “¿Qué es lo que no le gusta de trabajar para la compañía?”
  6. Repita el último comentario de la persona en forma de pregunta. Por ejemplo, si dice, “Simplemente no pienso que pueda hacer el trabajo”, trate de hacerle reflexionar al repetir la afirmación en forma de pregunta, “¿No piensa que pueda hacer el trabajo?”
  7. Trate de llegar a los sentimientos que subyacen a lo que la persona dice. ¿Se siente frustrada la persona por una falta de posibilidades de promoción ¿Piensa que el trato que recibe es injusto?

¦

Por otra parte, No hacer

  1. Hablar todo el tiempo.
  2. Utilizar preguntas restrictivas (como “haría usted” o “hizo usted’ ) Que puedan responderse con una o dos palabras.
  3. Elabore juicios al comentar cosas como “Usted no debería de haber •
  4. Dar consejos libres, como al decir “Si yo fuera usted…”
  5. Incurrir en calificativos agresivos (como “Chico, eso fue estúpido”)
  6. Ridiculizar (por ejemplo, al decir, “¿Cómo resolvió eso?”)
  7. Minimizar (por ejemplo, al decir, “Eso me recuerda una anécdota chistosa…”).
  8. Utilizar el sarcasmo (por ejemplo, al decir, “Esperaba más pero debería haberlo imaginado conociéndote”).

 

Cómo manejar a un subordinado defensivo

Habrá que proceder muy cuidadosamente. Los psiquiatras saben que si cada uno de nosotros tuviera que absorber todo el impacto de los problemas y tensiones de la vida diaria, probablemente no resistiríamos la presión. Por lo tanto, todos establecemos mecanismos de defensa que nos ayudan a eliminar las experiencias dolorosas.

Las defensas son muy importantes y un aspecto familiar en nuestras vidas. Cuando se acusa a una persona de mal desempeño, con frecuencia la primera reacción será negarlo. Al negar la falta, la persona evita tener que cuestionar su competencia. Otros reaccionan a las críticas con ira y agresión. Esto les ayuda a liberar la presión y pospone el enfrentar el problema inmediato hasta que puedatl solucionarlo.

Hay otros que reaccionan a las críticas replegándose en una concha En cualquier caso, entender y enfrentar la actitud defensiva es una important¿ habilidad de evaluación. El psicólogo Mortimer Feinberg sugiere lo siguiente-

1.Reconocer que el comportamiento defensivo es normal.

  1. Nunca atacar las defensas de una persona. No trate de “explicar la conduct a esa persona” al decir cosas como “usted sabe que la razón verdadera por ]a que utiliza esa excusa es porque no puede resistir que se le culpe por nada” Por el contrario hay que tratar de concentrarse en el acto mismo (“las ventas están bajas”) en lugar de en la persona (“no está vendiendo suficiente”)
  2. Posponga la acción. En ocasiones lo mejor es no hacer nada. Las personas con frecuencia reaccionan a las amenazas repentinas ocultándose instintivamente tras sus “máscaras”. Sin embargo, si se les da tiempo suficiente, se produce una reacción más racional.
  3. Reconozca sus propias limitaciones. El supervisor no debe esperar poder resolver todos los problemas que surjan, particularmente los humanos. Más importante todavía es recordar que un supervisor no debe tratar de ser un psicólogo. Una cosa es ofrecer entendimiento al personal y otra completamente es tratar de manejar los problemas psicológicos profundos.

 

Cómo criticar a un subordinado

Cuando son necesarias las críticas, deben hacerse de manera que ayuden a la persona a mantener su dignidad y sentimiento de valía. Específicamente, las críticas deben hacerse en privado y deben ser constructivas, al ofrecer ejemplos de incidentes críticos y sugerencias específicas de lo que podría hacerse y por qué. Evite “maratones críticos” una vez al año al evaluar a los subordinados con frecuencia, diariamente, para que en la revisión formal no haya sorpresas.

Nunca diga que la persona está “siempre” mal (ya que nadie está “siempre” mal o bien) y no bromee con el incidente (las bromas podrían parecer sarcásticas). De nuevo, critique el acto (“las ventas están bajas”) y no a la persona (“no está vendiendo lo suficiente”). Finalmente, la crítica debe ser objetiva y estar libre de cualquier sentimiento personal de parte del supervisor.

 

Cómo asegurar que la entrevista de evaluación produzca un mejor desempeño

Habrá que aclarar los problemas relacionados con el puesto y marcar metas de mejoramiento así como un programa para alcanzarlas. En un estudio, los investigadores revelaron que el que los subordinados expresaran satisfacción con entrevista de evaluación dependía esencialmente de tres cosas: no sentirse amenazados durante la entrevista, tener la oportunidad de presentar sus ideas y sentimientos e influir en el curso de la entrevista y contar con un supervisor que sea constructivo durante la entrevista.

Sin embargo, no se desea soíamente los subordinados se sientan satisfechos con su entrevista de desempeño. La principal intención es que logren mejorar su desempeño subsecuente. Y es en ese punto donde los investigadores descubrieron que: aclarar los problemas relacionados con el trabajo con el empleado y fijar metas de desempeño medibles y un programa para alcanzarlas (un plan de acción) fueron las dos acciones que consistentemente produjeron que el empleado mejorara el desempeño..

 

 

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