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Retribución por rendimientos: Obstáculos y soluciones

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Muchas empresas consideran que para poder lograr mejores utilidades sus colaboradores deben ser retribuidos mediante su rendimiento, ya que así estarán más comprometidos a la organización. aumentarán sus esfuerzos y no buscarán oportunidades laborales en otras empresas.

A simple vista pareciera que esta idea es acertada, Sin embargo, estos sistemas de retribución basados en el rendimiento, también denominados sistemas de incentivos, a veces pueden encontrar obstáculos en su implementación dentro de las empresas.

A continuación analizamos varios obstáculos que deben superar las organizaciones que quieren adoptar un sistema de incentivos

Obstáculos en la retribución por rendimiento

El síndrome de «haz únicamente lo que te pagan por hacer» Para evitar la acusación de que las retribuciones se distribuyen basándose en juicios subjetivos o de favoritismo, los sistemas de retribución por rendimiento suelen utilizar indicadores objetivos del rendimiento.. Esto puede hacer que algunos directivos utilicen cualquier dato «objetivo» disponible para justificar las decisiones salariales. Por desgracia, cuanto más se relaciona la retribución con indicadores concretos del rendimiento, más tienden los empleados a centrarse en esos indicadores y más se olvidan de otros elementos importantes del trabajo que resultan más difíciles de medir.

Efectos negativos sobre el espíritu de cooperación  En este sentido,  los empleados pueden ocultar información a un colega si creen que le podría ayudar a prosperar. Los que reciben menos de lo que creen que merecen pueden intentar «perjudicar» a los que reciben más, tal vez saboteando un proyecto o divulgando rumores. La competencia interna puede favorecer las rivalidades que provocan problemas de calidad o incluso engaños.

Falta de control Normalmente los empleados no pueden controlar todos los factores que afectan a su rendimiento. Algunos ejemplos de factores que quedan fuera del alcance del control de los empleados son el supervisor, el rendimiento de los demás miembros del equipo de trabajo, la calidad de los materiales con los que trabaja el empleado, las condiciones laborales, la cantidad de apoyo recibido de los directivos y los factores de contexto.

Dificultades para medir el rendimiento  La evaluación del rendimiento de los empleados es una de las tareas más difíciles que tienen que realizar los directivos, sobre todo cuando estas valoraciones se utilizan para determinar a quién se recompensa. Desde el punto de vista del empleado, el evaluador debe discernir entre la contribución individual y las del grupo de trabajo, al tiempo que evita juzgar en función de un sesgo personal (ser un evaluador demasiado estricto o demasiado relajado), de sus gustos y de las consideraciones políticas. Desde el punto de vista del grupo o del equipo, el evaluador debe tratar de aislar la contribuciones específicas de un determinado equipo cuando todos los equipos son interdependientes. Los evaluadores tienen las mismas dificultades cuando intentan determinar el rendimiento de fábricas o unidades que están relacionadas entre sí y/o con la sede de la empresa. En definitiva, no es fácil conseguir medidas precisas del rendimiento y la relación de la retribución con medidas imprecisas probablemente termine creando problemas.

Contratos psicológicos Una vez aplicados, los sistemas de retribución basados en el rendimiento crean un contrato psicológico entre el empleado y la empresa. Un contrato psicológico es un conjunto de expectativas, en función de la experiencia previa, muy resistentes al cambio. La ruptura de un contrato psicológico puede tener resultados perniciosos. Por ejemplo, cuando un fabricante de productos informáticos cambió las condiciones de su sistema de retribución basado en el rendimiento tres veces en un período de dos años, hubo protestas generalizadas por parte de los empleados, la dimisión de varios directivos clave y un empeoramiento generalizado de la moral de los empleados.

Respecto al contrato psicológico pueden surgir otros dos problemas. El primero, puesto que los empleados consideran que tienen derecho a percibir la recompensa estipulada en el programa de remuneración en función del rendimiento, resulta difícil cambiar el plan incluso cuando las condiciones obligan a ello. Segundo, a veces es difícil encontrar una fórmula justa con los diversos grupos de empleados.

La brecha de credibilidad Los empleados no suelen creer que los programas de remuneración en función del rendimiento sean justos o que recompensen realmente el rendimiento, éste es un fenómeno denominado brecha de credibilidad. Algunos estudios indican que hasta el 75 por ciento de los empleados de cualquier empresa dudan de la integridad de estos planes. Si los empleados no consideran que el sistema sea legítimo y aceptable, puede tener efectos negativos sobre su comportamiento.

Insatisfacción y estrés laboral Los sistemas de remuneración en función del rendimiento pueden generar una mayor productividad, pero una menor satisfacción laboral. Algunas investigaciones sugieren que cuanto más se vincula la retribución con el rendimiento, hay más descontento en la unidad de trabajo y los empleados son más infelices.

 

Soluciones a los obstáculos en la retribución por rendimiento

A pesar de todo, si están diseñados adecuadamente, los sistemas de remuneración en función del rendimiento ofrecen a los directivos una excelente oportunidad para ajustar los intereses de los empleados a los de la organización.

Las siguientes recomendaciones pueden ayudar a resaltar el éxito de los programas en función del rendimiento y evitarán los inconvenientes que acabamos de analizar.

Lograr la confianza ele los empleados El programa de recompensas en función del rendimiento mejor concebido puede fracasar si los directivos tienen un mal historial de relaciones laborales o si la organización tiene una cultura excesivamente competitiva. En estas circunstancias, los empleados probablemente no atribuyan las recompensas al buen rendimiento, sino más bien a la suerte o a haber causado una buena impresión a la dirección. Para que el programa de recompensas en función de los resultados tenga alguna posibilidad de éxito, los directivos tienen que lograr la confianza de los trabajadores, lo que podría exigir realizar cambios importantes en el contexto organizativo.

Lograr la confianza puede ser una meta difícil de alcanzar, sobre todo en las empresas donde el cinismo es la norma. Los directivos deberían empezar por contestar las siguientes preguntas desde la perspectiva de sus empleados:

  • ¿Vale la pena, para mí, trabajar más tiempo, más duro o mejor?
  • ¿Alguien se da cuenta de mis mayores esfuerzos?

Si las respuestas son negativas, los directivos tienen que esforzarse para demostrar que le: importan los empleados y que valoran su trabajo. Y aún más, necesitan informar a los empleados y hacerles participar cuando aplican cualquier cambio directivo o en el plan de remuneración.

Aumentar la participación de los empleados Un viejo refrán entre los profesionales de la remuneración dice: «El determinante último de cualquier plan retributivo es su aceptación». Cuando los empleados no consideran legítimo programa retributivo, normalmente harán todo lo que puedan para destruirlo, desde imponerse a sí mismos cuotas máximas de producción hasta aislar a los empleados que reciben las mayores recompensas. La mejor forma de mejorar la aceptación del programa es hacer que los empleados participen en su diseño. La participación de los empleados mejorará la comisión de su racionalidad, permitirá que haya un mayor compromiso con el plan y logrará nejor ajuste entre las necesidades individuales y el diseño del plan de recompensas.

Sin embargo, la participación de los empleados en el diseño del plan no es lo mismo que permitir que los empleados distribuyan las recompensas. Los directivos deben seguir controlando y asignando las recompensas, porque los empleados pueden no ser capaces de separar su interés personal de la eficaz administración de las pagas. Los directivos pueden solicitar la participación de los empleados en la creación de un mecanismo atractivo que permita a los trabajadores plantear sus quejas sobre la distribución de las recompensas. Este mecanismo probablemente mejore la justicia percibida del sistema, sobre todo si un tercero desinteresado ejerce de mediador y tiene la capacidad de emprender acciones correctivas.

Utilizar le motivación y los incentivos no financieros Las recompensas no financieras pueden utilizarse eficazmente para motivar el rendimiento de los empleados. Uno de los hechos más básicos de la motivación es que la gente se mueve para conseguir lo que quiere o desea. Aunque el dinero es, sin duda, una fuerte motivación, no motiva por igual a todo el mundo. A algunas personas les interesan más los aspectos no financieros de su trabajo.

Las recompensas no financieras pueden incluir el reconocimiento, público y no público, los gos honorarios, las mayores responsabilidades laborales, períodos sabáticos, pagados o no ados, los programas de mecenazgo y el reembolso al 100 por cien de cursillos de formacón. Incluso cuando resulta imposible ofrecer una recompensa financiera por un trabajo bien hecho, muchos empleados aprecian el reconocimiento público de su excelente rendimiento.. .

 

 

 

 

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